Zusammenfassung

Keep Management ist der Schlüssel zu nachhaltigen Change-Prozessen – doch was bedeutet das konkret? In dieser Episode erklärt Frank Semrau, erfahrener Change-Experte und Coach, warum erfolgreiches Verändern mehr braucht als nur radikale Umbrüche. Stattdessen geht es darum, das Bewährte gezielt zu erhalten: Stabilität, Rituale und Identität bilden das Fundament, auf dem echte Transformation gelingt. Ohne dieses Fundament verlieren Teams oft Orientierung, Vertrauen und Motivation.

Frank Semrau zeigt, wie Widerstand in Veränderungsprozessen nicht als Blockade, sondern als wertvoller Hinweis verstanden werden kann. Er erläutert, wie Change-Tempo und Tiefe in Einklang gebracht werden und warum kleine, bedachte Schritte häufig mehr bewirken als große, unkoordinierte Sprünge. Besonders wichtig: die Balance zwischen Veränderung und Kontinuität – eine Herausforderung, die viele Organisationen unterschätzen.

Ob in der agilen Transformation, der digitalen Modernisierung oder der Organisationsentwicklung: Diese Episode liefert praktische Einblicke, wie Führungskräfte und Teams mit Ambidextrie – der Fähigkeit, gleichzeitig zu bewahren und zu erneuern – mehr Sicherheit, Akzeptanz und langfristigen Erfolg schaffen. Ein inspirierendes Gespräch für alle, die Veränderung nicht nur initiieren, sondern auch nachhaltig und erfolgreich verankern wollen.

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Transkript der Episode

Dierk

Hallo und herzlich willkommen zur 47. Episode des Business Akupunktur Podcast. Wir haben heute den Titel „Bewahren und Verändern. Wie Keep Management Change-Projekte wirklich trägt“. Ich freue mich auf dieses Thema und meinen Gast Frank Semrau. Frank war schon einmal zu Gast im Business Akupunktur Podcast. Das war im November 2022. Da hatten wir das Thema „Braucht es Change in der IT eines Finanzdienstleisters?“ Das heißt, Frank begrüße ich und freue mich auf das Gespräch als Experten, als Praktiker zum Thema Change Management und insofern freue ich mich auch darauf, besonders seine Erfahrungen und seine Meinung zur anderen Seite der Change Medaille zu hören, nämlich zum Keep Management.

Hallo Frank, herzlich willkommen und vielen Dank für deine Zeit. Magst du dich ein bisschen vorstellen?

Frank Semrau

Ja, hallo Dierk. Ja, schön, dass wir nach, ja bald drei Jahren wieder mal ein gutes Gespräch führen. Ich hatte ja damals, als wir über Change gesprochen haben, ja, haben wir die Dinge mal geteilt, was es braucht, um Change Management in einer Organisation bei Finanzdienstleistungen zu machen, was es da für Methoden oder Ansätze gab. Mittlerweile bin ich aktuell nebenberuflich noch ein bisschen als Coach tätig. Also ich unterstütze an der einen oder anderen Stelle Menschen in unterschiedlichen Organisationen. Ja, in den unterschiedlichsten Veränderungsthemen, das können persönliche Veränderungen sein, das können aber auch Organisationsveränderungen beziehungsweise Marktveränderungen sein, wo es einfach darum geht, wie bildet sich die Organisation eigentlich weiter. Wie müssen wir einfach, so wie wir aufgestellte, anders reagieren. Das mache ich auch nicht nur im Business-Umfeld, sondern solche Veränderungen gibt es durchaus auch in den Umfeldern, in Non-Profit-Organisationen, weil ja im Grunde das Verhalten von Menschen sich verändert, die Gesellschaft sich verändert und da immer wieder so Situationen entstehen, wo Veränderungen einfach auch begleitet werden können.

Dierk

Sehr schön. Dann freue ich mich, aber ich freue mich dann auf deine Perspektive, auch aus deiner aktiven Zeit im Change Management. Wir haben es ja eben gesagt, du kommst aus einer Branche, wo Veränderung notwendig ist, wo auch Veränderung passiert, aber natürlich auch dort immer schon diese Schwierigkeiten da waren, Veränderung wirklich nachhaltig zu platzieren. Also insofern freue ich mich auf deine praktische Expertise. Lass uns auch, bevor wir ins fachliche Thema einsteigen, zu meiner Standardfrage kommen für meine Gäste. Dem stelle ich ja zum Anfang immer die Frage, was hast du gedacht, als du zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur dieses Podcast gehört hast?

Frank Semrau

Ja, das ist eigentlich ganz interessant, weil die Frage hast du mir ja vor drei Jahren auch schon mal gestellt. Und Akupunktur verbinde ich ja immer mit, ich sage mal, zielgerichtet genauer Dosierung in einer guten Art und Weise, um etwas zu verbessern oder in dem Umfeld im Business einfach etwas zu machen, was vielleicht schon Akupunktur ist ja etwas, was es schon vielleicht lange gibt, was sich aber weiterentwickelt, was aber nicht wie so eine Schrotflinte funktioniert, sondern einfach gut dosiert. Und ich habe Akupunktur auch immer so verstanden, dass ich folge auch so bei deinen anderen Gästen bzw. den Gesprächspartnern, die du hast. Es braucht einfach auch immer zwischendurch dann dieses Thema, ja, Akupunktur anwenden und dann erstmal warten. Also nicht in einer Riesendosis, sondern einfach gucken, wie ein Organismus oder auch eine Organisation oder ein Businessumfeld auf diese Veränderung oder diese Akupunktur als Methode reagiert.

Dierk

Gut. Dann lass uns mal einsteigen. Schrotflinte, da muss ich noch ein bisschen was sagen, weil es ist natürlich wirklich ein schönes Gegenbeispiel. Also wirklich zu sagen, ich sorge durch kleine Nadelstiche für Veränderung und eben nicht mit der Schrotflinte. Vielleicht komme ich auf die Schrotflinte nochmal zurück heute in unserem Gespräch. Fände ich eine gute Metapher. So, wir wollen über Keep Management sprechen und ich habe es ja im Titel, haben wir es ja drinstehen, dass wir mit Keep Management Change Management unterstützen. Jetzt ist der Begriff und das Thema Keep Management ja noch nicht so weit verbreitet. Change Management wissen wir alle, wenn wir uns in dem Umfeld bewegen. Wir wollen Veränderung herbeiführen. bei Menschen, vor allem im Unternehmen, das war ja auch unser Thema damals. Lass uns mal einsteigen, wie würdest du Keep Management definieren?

Frank Semrau

Als mir so zum ersten Mal den Kontakt zu diesem Begriff kam, hatte ich so als erste Assoziation, das ist etwas, was bewahrt und das klang für mich erst wie so ein Gegensatz oder etwas, was dagegensteht, gegen Veränderungen. Was ich aber glaube, ist, nachdem ich mich ja inhaltlich auch mit dem Thema näher befasst habe, dass es eben sowohl als auch gibt. Es braucht auch, das siehst du in Organisationen, das siehst du auch, wie Menschen sich verhalten. Es braucht natürlich Veränderungen, weil die Umwelt sich verändert. Und gleichzeitig ist es wichtig, was gibt auch Stabilität? Was ist auch das, was eine gewisse Konstanz gibt? Was gibt auch immer wieder etwas, was Vertrauen bildet? Und gleichzeitig glaube ich einfach, dass es dann gibt Management als Vielleicht gibt es noch einen anderen Begriff, aber als Unterstützung sicherlich wichtig ist.

Dierk

Ja, also das ist uns ganz wichtig oder auch mir eben ganz wichtig. Ich betreibe das Thema ja gemeinsam mit meinem Kollegen, mit dem Horst Lempert. Was uns sehr wichtig ist, eben das, was du auch gesagt hast. Es geht nicht darum, einen Gegenpart zum Change Management aufzubauen. Es geht auch nicht darum, Change quasi abzulehnen oder zu verhindern. Es geht darum, Change zu unterstützen. Das, was du gesagt hast, Unternehmen müssen sich ja anpassen, dem Umwelt passt sich an, auch die Mitarbeitenden verändern sich, also es gibt ja überall Veränderung und Deswegen ist es einfach auch wichtig, auf KIEP zu achten, also auf Dinge, die zu bewahren sind, also aus unserer Sicht, weil natürlich diese Organisation bis hierher auch schon gelebt hat und überlebt hat. Also irgendwas muss ja funktionieren. Es sei denn, ich habe wirklich eine Extremsituation, dass die Organisation quasi kurz vor einer Explosion oder Implosion steht, aber prinzipiell gibt es ja Dinge, die schon da sind, die funktioniert haben. Und der zweite Punkt, der mich da eben antreibt, ist die Tatsache, dass ich das Gefühl habe, dass manche Veränderungen, und da kannst du vielleicht auch noch gleich was dazu sagen, dass manche Veränderungsprojekte quasi laufen, um etwas zu verändern. Aber dass eine Zielsetzung oder eine klare Ausrichtung fehlt, warum machen wir das überhaupt? Also wir müssen jetzt agil werden oder wir müssen eine digitale Transformation machen, also es wird etwas verändert. mit einer Zielsetzung, die zwar dasteht, aber die nicht darauf achtet, was müssen wir denn auch bewahren. Vielen Dank. Also da geht es nur um das Verändern und reines Verändern, um das Verändern. Also wir wollen eben damit auch dafür sorgen, dass Veränderungsvorhaben etwas, ja ich muss sagen, etwas besser vorbereitet werden, weil man eben auch sich von vornherein überlegt, was wollen wir denn bewahren.

Frank Semrau

Also mir ist spontan bei dem Thema des Warums, ist mir ja eingefallen, es gibt ja grundsätzlich im Veränderungsmanagement immer diese Frage der Chain Story häufig, also dass man nochmal überlegt, wer ist eigentlich betroffen, warum macht man das, wo wollen wir eigentlich hin? Und ich habe öfter in unterschiedlichsten Vorhaben, wo es um Veränderungen unterschiedlichster Art ging, immer erlebt, dass es natürlich für die Mitarbeitenden ganz wichtig ist, zu verstehen, in welchem Kontext steht das eigentlich. Warum machen wir das denn? Also es geht ja nicht… Und ich kenne das auch aus diesem agilen Kontext. Es kommen dann alle, die ganz euphorisch vielleicht von einem guten Vortrag hören, ja, wir müssen jetzt agil einführen, ohne sich eigentlich wirklich Gedanken zu machen, was läuft denn eigentlich schon gut und was wollen wir eben nicht verändern im Moment und an welchen Stellschrauben wollen wir adjustieren, auch lernen, wo wollen wir einfach auch Dinge anders machen. prozessual einfach auch vielleicht schneller zu werden, weil vielleicht auch Dinge sich auch verändert haben, der Markt vielleicht auch was anderes braucht. Der Kunde sagt, ich möchte was anderes haben, also darauf zu reagieren. Und Menschen werden einfach sehr stark verunsichert, wenn man nur den Teil der Veränderung beschreibt und nicht gleichzeitig auch sagt, ja, was hat denn sich… Was hat sich eigentlich bewährt und was wollen wir bewusst auch nicht anfassen?

Dierk

Ja, okay. Dir ist ja im ersten Moment auch so passiert, dass du den Begriff Keep Management erstmal falsch interpretiert hast oder anders interpretiert hast, als wir es gerne hätten, als wir es sehen, dass Keep eben als Bewahren übersetzt wird, das ist ja erstmal okay, aber dass das mit Stillstand gleichgesetzt wird. Das, was wir ja wollen, ist, dass Bewahren in einen systematischen Kontext bringen und dass wir den Menschen, die etwas bewahren wollen, weil es gut ist, dass wir denen Hilfsmittel an die Hand geben, um sich auch vielleicht gegen die Bewahrer durchzusetzen, die etwas bewahren wollen, weil sie keine Veränderung an sich wollen. Also die Bewahren wirklich als Stillstand sehen. Also wie würdest du so im Rückblick auf deine Tätigkeit sehen, wie häufig ist dir Bewahren als Stillstand untergekommen? Also wo wollten Menschen etwas bewahren, um Veränderungen zu blockieren.

Frank Semrau

Naja, ich würde es mal andersrum sagen… Also was mir oft passiert ist, dass natürlich, wenn, ich sage mal, eine Veränderung anstand, dass auch Widerstand entstanden ist. Und Menschen sagen, das funktioniert gar nicht, das machen wir schon die letzten 20 Jahre so und das kann sich nicht verändern, muss genauso bleiben. Und wenn ich dann immer mit den Menschen in den Dialog komme, zu gucken, was ist eigentlich dahinter, dann gab es natürlich vielleicht manchmal auch Erfahrungen aus der Vergangenheit, wo man bei einer Veränderung auch versprochen hat, was sich alles ändert und dann hat sich am Ende gar nicht viel verändert, zumindest nicht unbedingt verstanden. Nicht unbedingt nur zum Positiven. Das ist, glaube ich, auch so ein bisschen der Punkt bei Veränderungsthemen. Wir wissen häufig nicht, wenn wir die Dinge anpassen, ob alles so funktioniert, wie wir uns das vorstellen. Das ist ja manchmal wie mit einer Lernreise grundsätzlich. Wenn wir also, was auch immer, eine neue Technologie einführen, etwas zum ersten Mal machen, dann entstehen ja Erfahrung auf der Strecke dabei. Also wir können ja noch so viele andere fragen. Wie habt ihr das gemacht? Der Kontext in dem Unternehmen wird immer anders sein als in einem anderen Unternehmen. Das kann auch die gleiche Branche am Ende sein oder es kann ein Vergleich bei einer Größe sein und gleichzeitig hat natürlich beispielsweise auch Kultur und das heißt auch Erfahrungen aus der Vergangenheit durchaus Einfluss daraus. Von daher würde ich nicht mit Stillstand, sondern einfach mit hohem Widerstand. Also Menschen per se verändern sich so, wie sie wollen, aber ich mag auch diesen Begriff mitnehmen überhaupt nicht, sondern sie wollen es ja in gewisser Weise auch mit ihren Erfahrungen mitgestalten. Dann, wenn man das also Menschen mit einbinden, dann werden sie auch das auch unterstützen. Das ist am Ende ja das, was dann passiert. Also Keep-Management im Sinne von, ja, vielleicht auch dosiert gucken, wo wir jetzt mit der Veränderung anfangen, weil es eben auch Zeit braucht. Und wenn man sich zu viel vornimmt, dann ist das vielleicht auch eine Überfrachtung.^[1]

Dierk

Du hast gerade gesagt, wenn man sich zu viel vornimmt, das geht so ein bisschen in die Richtung, die Horst und ich auch immer wieder erleben. Das wirst du auch erlebt haben. Ich würde das mal unter den Begriff Veränderungsmüdigkeit stellen. Wenn wir uns verändern, und dann mal ein paar Jahre Ruhe geben bei der Veränderung. Das wäre ja okay, aber in meiner Erfahrung oder aus meiner Erfahrung heraus, gibt es ja Veränderungsprojekte, die sich an das nächste anschließen. Also es wird permanent verändert. Zumindest ist das so ein bisschen ein Eindruck, den ich manchmal habe. Also kurzum, welche Erfahrungen hast du mit Veränderungsmüdigkeit gemacht?

Frank Semrau

Naja, ich habe die Erfahrung gemacht, dass es eigentlich, dass ja gar nicht eine Veränderung alleine läuft, sondern es gibt immer mehrere Änderungen, die teilweise ja parallel laufen. Also es gibt Veränderungen, die kommen aus dem Unternehmen an sich, sie kommen aus der Abteilung, also ich sage mal, Organisationsverhältnisse. Bestandteilen. Es kann aber auch kommen, weil die Führungskraft sich verändert. Was ich wahrgenommen habe, woher dieses Thema oder dieser Widerstand oder diese Veränderungsmüdigkeit ist, ist, dass man bewusst Dinge auch nicht mal abschließt, ja, und auch vielleicht auch mal kritisch beleuchtet. Also so nach dem Motto, haben wir uns denn das, was wir verändern wollten, hat sich das denn schon so ergeben? Wie weit sind wir denn auf der Strecke? Wo müssen wir im Zweifel auch nachadjustieren? Also ich nehme mal ein Beispiel aus dem agilen Kontext. Es gibt ja öfter auch in Organisationen den Wunsch, ich sage mal, eine große Organisation von mehreren hundert Mitarbeitern in der Produktentwicklung auf agiles Arbeiten umzusetzen, umzustellen, um einfach näher am Kunden zu sein, schneller die Dinge entscheiden zu können, fokussierter auch zu arbeiten. Meine Erfahrung ist, dass das funktioniert, auf mehrere Teams umzustellen, Die Erfahrungen in den Teams selber sind aber eben unterschiedlich, weil es sind unterschiedliche Menschen, die brauchen für ihr Produkt beispielsweise auch unterschiedliche andere Player, die unterstützen und deren Kunden sind vielleicht auch anders. Das heißt, im Detail wird das Framework nämlich da nicht reichen, sondern man muss dann im Endeffekt auch mit jedem Team einfach gucken, wo sie wo sie stehen und wo sie sagen, naja, bestimmte Dinge wollen wir gar nicht verändern, weil das brauchen wir im Bind nicht, weil das gut funktioniert. Also im Sinne von Keep-Management, was ist das, was in dem jeweiligen Team was verlassen und was ist das, was eigentlich im Moment eher ein Problem ist, also was ihnen unterstützt, da jetzt in eine Veränderung zu kommen. So, und das ist, glaube ich, dieser Punkt, dass man in der Zusammenarbeit mit diesem Team einfach auf ihre Bedürfnisse und ihre Belange genauer guckt, als zu sagen, ihr macht das über Gießkanne mit allem gleich. Also es sind zwei Arten von Vorhaben. Das eine ist generell zu sagen, wir wollen den Bereich komplett umstellen, was sinnvoll ist und gleichzeitig wird die Situation sein, dass man in dem Lernprozess über die Monate Erfahrungen in jedem Bereich machen wird, wo man sagt, Ja, wir wollen jetzt gar nicht, also das, was wir umstellen, das wird vielleicht in der Ausgestaltung sogar anders sein, das wird auch vom Umfang her unterschiedlich sein. So, und in dem Moment, wo man das Gefühl hat, wir normieren alles gleich, obwohl die Arbeit, das Produkt, für das ein Team steht, die Art und Weise, wie sie Dinge auch tun, mit anderen zusammenarbeiten, wenn man das alles normieren will, dann entsteht einfach auch teilweise Frust, weil das dann nicht wirklich dann mehr effizient ist. Und dann kann sowas wie Müdigkeit entstehen. Das würde ich immer mit einem gewissen Widerstand verbinden.

Dierk

Ja, ich fand es interessant. Ich hatte im Januar diesen Jahres ein Gespräch, ein Podcastgespräch mit Christoph Schmiedinger, der ja auch in sehr vielen Transformationen drin ist durch seinen Arbeitgeber. Und der hat gesagt, dass sie bei Boris Gloger auch in ihrem Vorgehensmodell immer mehr darauf achten, was hat sich denn bewährt? Also die machen Keep-Management, auch wenn sie es so nicht nennen, achten immer darauf, was hat sich bewährt, damit die einfach wirklich alles quasi wie mit der Säge, wie mit der Schrotflinte, siehste, jetzt habe ich die Verbindung, das ist nicht wie mit der Schrotflinte. einfach alles verändert wird, sondern dass man schon darauf achtet, wo haben wir Dinge, die sich bewährt haben. Hast du aus deiner Erfahrung auch Tools genutzt oder in deinem Vorgehen auch darauf geachtet, von Beginn an auf dieses Bewahrenswerte zu achten?

Frank Semrau

Also was sich wirklich bewährt hat, und das ist, glaube ich, eigentlich nichts Neues, im Detail aber, glaube ich, eine interessante neue Erfahrung ist, die Art und Weise, wie wir kommunizieren, die sollte, dies zu bewahren. Also was ich immer erlebt habe, wenn man den Menschen zum einen, das, was du vorhin angesprochen hast, das Warum nochmal erklärst, aber auf der Strecke der Veränderung auch erklärt, wo wir gerade stehen im Prozess. Da muss die Veränderung noch gar nicht durch sein, sie muss auch noch nicht mit allen abgestimmt sein, sie muss auch noch nicht ausgestaltet sein. Aber die Informationen teilen, wo wir stehen, also eine gewisse Konstanz, dass man immer im Dialog, also zumindest Informationen auch gut teilt und immer auch die Möglichkeit besteht, noch auch Rückfragen zu stellen, dass das auf alle Fälle mal bleibt. Also ich habe auch Vorhaben, das ist zum Teil länger her, da hörte man wochenlang gar nichts, dann wusste man schon nicht mehr, da entsteht ja dann Flurfunk. Gibt es das überhaupt noch, das Thema? Wie weit sind wir denn? Unterstützung von Menschen bekommt man immer dann, wenn sie sich auch wahrgenommen fühlen, und die müssen auch nicht mal unbedingt immer die Betroffenen sein, aber dass sie zumindest eine Art von Information halten, die ihnen immer wieder ein Verständnis gibt, das braucht manchmal auch, es gibt auch vielleicht neue Erkenntnisse auf der Strecke, wo das Thema läuft. Ja, okay. Ja…

Dierk

Das heißt, wenn ich deine Aussage mal zusammenfasse, dann hast du nicht besondere Tools, spezielle Tools angewendet, sondern du hast eher Wert darauf gelegt, in den Dialog zu treten. Also Dialog heißt natürlich auch nicht nur einseitig informieren, sondern auch immer wieder die Menschen in den Gesprächen einbeziehen. um A zu informieren, wo stehen wir überhaupt gerade in dem Veränderungsvorhaben und auch da Feedback zu bekommen. Und über diesen Weg hast du dann wahrscheinlich auch Dinge oder Informationen bekommen über Sachen, die bewahrenswert sind, die man also beibehalten sollte.

Frank Semrau

Ja, was ich, also nehmen wir mal so eine Konstante, man kann ja sowas wie Newsletter regelmäßig machen und gleichzeitig hat sich zum Beispiel bewährt, einen konstanten Kreis von Betroffenen regelmäßig einzuladen, auch nur digital, um mal zu hören, wie es denn wirklich läuft. Also, ich sage mal, geschlossener Kreis von Menschen, die die gesamten Teil der Veränderung irgendwie schon mit begleiten, auch aus unterschiedlichen Perspektiven da drauf gucken. die aber auch, ja vielleicht auch sogar kritische Dinge ansprechen können. Und das ist, glaube ich, das, was dann am Ende auch Vertrauen untereinander schafft, ja.

Dierk

Du hast eben das Thema angesprochen, Kritik oder kritische Hinweise. Ich würde aber auf das Thema eingehen, weil Menschen, die Kritik äußern, ja dann häufig oder häufiger als Blockierer dargestellt werden. Die werden als diejenigen dargestellt, die mit dieser Kritik eigentlich was Positives bewirken wollen, nämlich auf etwas hinzuweisen, die aber als Blockierer hingestellt werden. Hast du Erfahrungen, hast du ein paar Beispiele, wo du darauf geachtet hast, durch deine Art, durch deine Sichtweise, dass diese Menschen und diese Aussagen eben nicht als Widerstand, sondern als etwas Positives, als ein wertvoller Hinweis, wo du es entsprechend genutzt hast?

Frank Semrau

Ich glaube, es gibt tatsächlich verschiedene Arten von Menschen, die etwas kritisch begleiten. Erstmal finde ich es grundsätzlich gut, dass Menschen auf einer Veränderung grundsätzlich unterschiedlich drauf gucken. Das ist ja wertvoll. Was ich an Erfahrungen gesammelt habe, ist, Das war auch ein langer Lernprozess für mich selber, in diesen unterschiedlichen Vorhaben zu versuchen, manchmal auch im Einzelgespräch dann rauszukriegen, wo diese kritische Sicht herkommt, und was dahinter steckt. Also erstmal würde ich grundsätzlich jeden ernst nehmen und nicht sagen, dass wir die ignorieren. Also der Punkt ist ja, warum… Die Frage ist ja, was sind die Gründe, warum jemand etwas gegenüber kritisch ist. Das eine kann sein, dass jemand grundsätzlich gegen Veränderungen, also viel stabiles Umfeld braucht und nicht so viel Veränderung. Es kann aber auch sein, dass jemand positiv eingestellt ist, aber schlechte Erfahrungen gemacht hat. Und es kann auch sein, dass jemand wirklich, ich sag mal, Qualitätsthemen oder Sorgen hat, dass bestimmte Dinge durch die Veränderung eben schlechter werden oder die nicht mehr so im Augenmerk des Betrachters sind. Und das aber zu differenzieren, braucht eben mehr Zeit. Also braucht durchaus vielleicht auch das Einzelgespräch, um den Einzelnen auch zu verstehen. Es gibt auch Leute, die jede Veränderung ablehnen. Das gibt es auch. Ich glaube aber, das ist wichtig, die Menschen erstmal ernst zu nehmen und mit ihnen darüber zu sprechen, wo sie Bedenken haben, wo sie Punkte sehen, die wir nicht sehen. Also das ist, glaube ich, der Punkt. Also in dem Moment, wo jemand sich dann auch einbringen kann und sagt, ja, meine kritischen Punkte werden angehört und sie werden sogar vielleicht, also sie werden auch berücksichtigt in dem Vorhaben, dann kriegt man ja Menschen sogar als Befürworter dazu. Es geht am Ende darum, nämlich die Menschen, die aus welchen Gründen auch immer erstmal vorsichtig sind, nimmt man die ernst? Wie geht man damit um? Das will auf der anderen Seite nicht heißen, dass man mit jedem ein Einzelgespräch führen kann, im Zweifel. Das kann man ja unterschiedlich formen, in kleinen Gruppen, wie auch immer. Also ich habe jedenfalls persönlich die gute Erfahrung gemacht. Und das durfte ich auch lernen. Menschen sagen in einer großen Runde zum Beispiel nicht immer alles, sondern je kleiner der Kreis ist, desto eher ist Vertrauen da, auch kritische Punkte anzusprechen. Das ist, glaube ich, ein Dreh- und Angelpunkt, damit sensibel umzugehen.

Dierk

Du hast es eben gesagt, dass es verschiedene Typen gibt. Wenn ich jetzt mal auf Veränderungsprozesse gucke, dann ist es ja, die Gefahr ist ja da, das Risiko ist ja da, dass wir Dinge verschlimmbessern. Also wir verbessern sie gefühlt oder manche Leute sehen es als Verbesserung, aber eigentlich ist es nicht besser, sondern manchmal eher schlechter geworden. Hast du da so ein paar Beispiele, wo du auch sagst, da hast du, auch wenn du es vielleicht nicht so genannt hast, wenn du nicht gesagt hast, ich bin jetzt hier der Keep Manager, hast du Beispiele, wo du durch den Blick, durch deine Gespräche mit den Menschen etwas bewahrt hast, was ein Change-Projekt oder ein Change-Vorhaben gesichert hat oder nachhaltiger oder erfolgreicher gestaltet hat?

Frank Semrau

Naja, ich habe, also nehmen wir mal das Thema Agilität wieder, da war die ursprüngliche Idee, naja, wir stellen im Grunde alles, was wir an Softwareentwicklung haben, in einem Bereich konkret auf agiles Arbeiten um. Und gleich in der ersten Phase gab es dann auch enormen Widerstand. Wir sagten, ja, für uns gilt das gar nicht. Das geht bei uns auch gar nicht. Und ich durfte dann lernen, dass wir einfach differenzierter hingucken müssen. Also Agilität steht ja, oder Einführung von diesen Methoden-Frameworks, funktioniert ja, es braucht auch Voraussetzungen, dass es funktioniert. Oder es löst auch nicht alle Probleme, sondern macht manche Probleme vielleicht erstmal nur sichtbar. Was eine Organisation ja auch braucht, ist Vertrauen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Also manchmal werden Dinge umgesetzt und wir kriegen nach wenigen Tagen, Wochen mit, es funktioniert ja vielleicht hundertprozentig gar nicht so, wie wir uns das vorgestellt haben, weil es sind Dinge vielleicht übersehen worden oder Dinge funktionieren nur doch ganz anders oder andere Bereiche, die wir zuarbeiten müssen, die sind vielleicht nicht richtig abgeholt oder die verstehen es noch gar nicht. Also ich würde immer eher klein anfangen und dann etwas zum Laufen zu bringen, weil es braucht, weil wir Menschen sind ja auch sehr unterschiedlich, wie wir auf Veränderungen gehen. Ich will da nicht mal nur von den ganz Bremsern, die gegen alles sind, sondern da ist ja eine große, ja, kann man ja auch wissenschaftlich auch erklären, wir Menschen wollen ja nicht jeden Tag alles, das sich verändern. Wir wollen ja möglichst auch viele, auch in gewisser Weise Routinen und damit auch stabilisiert bekommen. Und meine Erfahrung ist immer, groß denken, aber klein handeln. Und dabei Vertrauen aufbauen, weil was dann immer häufig passiert, wenn wir so vorgegangen sind, dass ich am Ende dann nicht mehr überzeugen musste, dass Teams sagen, wir sind auch dabei, sondern denen einfach auch zu zeigen, wie es besser funktioniert. Also das ist, glaube ich, das, was entscheidend ist.

Dierk

Du hast eben von Stabilität gesprochen, dass wir Menschen Stabilität brauchen, dass wir Routinen brauchen. Das ist ja ein Aspekt, wo wir versuchen, mit dem Keep-Management wirklich Stabilität zu erzeugen. Und ich muss es nochmal wiederholen, nicht im Sinne von Stabilität, Stillstand, sondern wir wollen Stabilität erhalten, damit sich Menschen innerhalb der Stabilität bewegen können, entwickeln können. Also Keep Management soll Stabilität bereitstellen, soll Identität schaffen und soll psychologische Sicherheit schaffen. Hast du da nochmal so ein paar praktische Beispiele oder praktische Einblicke?

Frank Semrau

Stabilität insoweit auch wichtig, dass man ein Team auch mal in Ruhe arbeiten lässt und auch eine gewisse Konstanz zum Beispiel bei den Mitgliedern im Team dabei ist. Was passiert ja, ein Team wird ja erst zu einem hochleistenden oder zu einem gut funktionierenden Team zurückgekommen. Wenn man verschiedene Situationen erlebt hat, ja, wir kriegen das alles hin. Also wir können so gut die Arbeit untereinander aufteilen, wir können uns fokussieren, wir können Dinge, die nicht funktionieren, aussprechen. Also es entsteht auch ein gutes Miteinander. Das wird… Da braucht es einfach gewisser Weise Konstanz. Also wann immer ich erlebt habe, man verändert sehr viel und dann werden wieder Leute, die müssen dann noch was anderes machen oder müssen einem anderen Projekt mithelfen. das sind die Dinge, die dann am Ende auch zu einer Verzögerung des gesamten Vorhabens führen. Weil die Idee dahinter zu verstehen, die müssen auch alles andere verstehen und sie müssen auch miteinander das Gefühl haben, wir kriegen das auch hin. Das ist wie bei jeder Mannschaft am Ende. Also das sieht man ja auch im Basketball jetzt beispielsweise. So ein Team funktioniert einfach nur, wenn auch Ja, einige dafür da sind, die etwas dafür tun, dass dieses Umfeld stabil bleibt, weil die Veränderung aus dem Vorhaben heraus, die wird sowieso dafür sorgen, dass irgendwas Überraschendes kommt. Ja.

Dierk

Ja, ja. Okay, das heißt, du sagst Konstanz im Team, also im Begleitungsteam auf jeden Fall. Und das heißt ja auch schon bewahren. Also man bewahrt ja dann das Begleitungsteam. Und der zweite Punkt, den ich bei dir raushöre, ist der Veränderung Zeit geben, damit sie sich eben entsprechend entwickelt. Sehr schön.

Frank Semrau

Ja, für mich ist auch bewahrend auch etwas regelmäßig, also zum Beispiel gibt es ja sowas wie eine Retrospektive als Beispiel, auch das regelmäßig zu machen, weil bewahrend ist ja auch etwas, was im Grunde auch manchmal als Ritual funktioniert und das schafft ja auch, Raum nicht nur für Entspannung. Also wir sind ja physiologisch, das ist ja auch, sind ja in gewisser Weise Routinen oder Rituale auch wichtig, nach Anspannung auch zu einer Entspannung zu kommen. Gleichzeitig gibt es Raum für Dinge, die in der Zwischenzeit passiert sind oder die vor einem liegen, darüber zu sprechen, wie wollen wir das denn machen. Da findet ja auch eine Anpassung statt. Und aus diesen bewahrenen, regelmäßigen Dingen, entsteht dann immer wieder auch das Vertrauen, das bei uns genauso viel vornehmen wie auch durchaus funktioniert.

Dierk

Das Thema Retrospektive, das ist natürlich etwas, was wir in den Inhalten von Keep Management, wo wir sehr viel Wert drauflegen, dass wir eben den Teilnehmenden unserer Schulung oder anderen Umständen, dass wir den Werkzeuge an die Hand geben. Also zum Beispiel sagst du ja, Retrospektive, mein Lieblingstool bei der Retrospektive ist die Seestern, die Starfish-Methode. Da habe ich ja einen einzelnen Punkt, der heißt Keep, was kann ich bewahren? Das heißt also, wenn ich dieses Tool anwende, habe ich ja automatisch die Frage nach, was hat sich bewährt, was sollten wir beibehalten zum Beispiel, ne? Aber es gibt noch viele andere Möglichkeiten, mit lösungsfokussierten Fragen zu arbeiten. Da will ich aber meiner Schulung oder unserer Schulung nicht vorgreifen. Sehr schön.

Frank Semrau

Ja, die Frage mit dem Keep ist eben ganz wichtig, glaube ich, auch bei so einer Retrospektive, also sich einfach auch sicher zu sein, dass wir ein Fundament haben oder Dinge getan haben, wo wir sagen, das hat sich bewährt und wollen wir auch beibehalten. Also es ist ja ein Teil sogar von Veränderungen, die dann zu einer Stabilität und einer, ja, ich sag mal, einer Ordnung, auch einer positiven Ausstrahlung führt.

Dierk

Ja, jetzt kommen wir mal so ein bisschen auf das Thema Führung und Führungskräfte. Welche Rolle sollte deiner Meinung nach durch eine Führungskraft in so einer Veränderung, insbesondere eben zum Thema Keep Management wahrgenommen werden? Also in unseren Diskussionen zwischen Horst und mir ist immer die Frage, brauchen wir einen Keep Manager zum Beispiel? Da können wir vielleicht auch nochmal gleich drüber sprechen, aber ich würde erstmal grundsätzlich sagen, Führungskräfte haben ja ihren Blick auf Transformation, haben ja ihren Blick auf Veränderung. Wie sollten Führungskräfte deiner Meinung nach im Keep-Management agieren?

Frank Semrau

Ja, über die Frage musste ich auch nochmal länger nachdenken. Also auf der einen Seite ist die Rolle ja von Führungskräften auch Veränderungen in dem Bereich, für den sie verantwortlich sind, auch gewisser Weise voranzutreiben, auch zu orchestrieren. Und gleichzeitig braucht es ja auch Raum, diejenigen, die vielleicht der Veränderung gegenüber zögerlich oder unsicher sind, sich auch entsprechend Zeit dafür zu nehmen. So, und die Frage, die häufig dann im Alltag war, gibt es genug Zeit für die Führungskraft, sich auch denjenigen, die aber auch im Grunde vielleicht auch die konstante Arbeit macht, die auch während des Veränderungsprojektes stattfindet. Also es läuft ja irgendwie, das Geschafft läuft ja weiter und gleichzeitig findet eine parallele Veränderung statt. Ist da genug Zeit, auch den Raum zu geben, das zu würdigen, auch für deren Nöte, die ja durchaus passieren können, kann im Alltag operativ ja auch mal etwas passieren, ist da genug Zeit da? Und das ist manchmal, glaube ich, kritisch. Hängt ein bisschen ab, wie groß ist die Organisation, wie viel Verantwortung wird ein System geben oder bei der Führungskraft, Deswegen bin ich bei dieser Frage, braucht es dann jemals Keep Manager? Da habe ich da keine Antwort so oder so, sondern du musst einfach gucken, macht es Sinn, jemanden zu haben, der diese Rolle stärker wahrnimmt? Also genauso wie es ja häufig in größeren Organisationen jemanden gibt, der sich um Change Prozesse, Change Management, also um nur Kommunikation, sondern wie machen wir es denn, kümmert, könnte das natürlich auch derjenige sein, der einen Teil dieses Bewahrens sich anguckt. Man kann das auch mehrere Köpfe teilen. Das ist eine Frage, glaube ich, auch, wie tickt die Führungskraft auf, wo sie besonders stark im Sinne von, das würde ich gerne auch selber machen und wo ist es einfach auch wichtig, das zu delegieren.

Dierk

Ja, okay. Du hast es eben gesagt, du hast keine Antwort oder vielleicht noch keine Meinung zum Thema Keep Manager. Wir sind auch der Meinung, dass es vielleicht in größeren Organisationen die Notwendigkeit geben könnte, einen Keep-Manager zu haben. Grundsätzlich wollen wir natürlich an dieser Rolle die Aufgaben und Verantwortlichkeiten festlegen. Und das würde dann eben auch heißen, dass wir auch vielleicht ein Team haben von Keep-Managern beziehungsweise, und das ist jetzt meine Frage, kann ein guter Change-Manager auch ein guter Keep-Manager sein?

Frank Semrau

Ich glaube ja. Also ich würde sagen, wenn jemand die Herausforderungen, die mit dem Change verbunden sind, sieht, dann kann der oder diejenige auch die Perspektive einnehmen, was braucht sie gleichzeitig, was bewahrend auch beibehalten werden soll. Das ist Teil von Kommunikation, ist aber auch ein Teil von sich das im Arbeitsalltag dann auch vorzunehmen, darauf hinzugucken. Ich finde es auch schwierig, wenn man sagt, ich bin jetzt für Change verantwortlich im Sinne Change Manager und ich kümmere mich nur noch um die neuen sich verändernden Dinge. Da fehlt ja auch ein bisschen die Würdigung, das, was wir bis jetzt schon machen, was auch gut ist, was wir auch beibehalten wollen. Also zu sagen, wir müssen jeden Tag alles in Frage stellen, ist glaube ich auch nicht sinnvoll. Sondern die Praktiken haben sich ja über die Zeit als Problemlösung des Umfeldes einfach herauskristallisiert. Das vielleicht auch sogar bewusst mal getrennt darzustellen, macht auch durchaus Sinn.^[1]

Dierk

Ja, du hast eben das Thema Ambidextrie angesprochen. Was sind so deine Erfahrungen? Also vielleicht für die, die diesen Begriff noch nicht so gehört haben oder so zumindest wie wir ihn verstehen. Aus unserer Sicht heißt Ambidextrie eben, dass wir für eine Führungskraft, den Alltag haben, dass sie auf der einen Seite einen operativ Betrieb sicherstellen müssen, also Exploration und dass wir gleichzeitig gezielt Räume schaffen, dass wir Routinen schaffen, in denen mal Neues erprobt wird, indem ich mich neuen Dingen zuwende, das ist Exploration. Also diese beiden Begrifflichkeiten hast du angesprochen, Wie würdest du das sehen? Hast du da so verschiedene Typen von Führungskräften erlebt, wie sie mit diesem Problem umgehen? Weil natürlich reicht es ja vielleicht, je nach Kennzahlen und nach Führungserwartung, einfach nur betrieblich, also auch nur den Betrieb sicherzustellen, also nur Exploration gut zu machen. Also gibt es bei dir Erfahrungen da?

Frank Semrau

Ich würde mal so sagen, die Erwartung an das operative Geschäft ist ja erstmal so, dass das läuft. Das heißt, die Kennzahlen, die Dinge, die zur Steuerung mit erhoben, gemessen werden, die Prozesse, die laufen, da wird ja per se eigentlich erwartet, dass die jetzt nicht viel schlechter werden, sondern dass die weiterhin laufen. So, was ich bei Führungskräften eben wahrgenommen habe, ist, dass die natürlich auch aus ihrer Praxis und ihrer Erfahrung, aber auch was sie für ein Typ selber sind, natürlich auch erlebt haben, dass sie, was Neuerungen, Veränderungen, ganz neue Arbeitsweisen angeht, natürlich unterschiedlich… ja ich sag mal positiv eingestellt sind. Also per se sind die jetzt alle nicht negativ, aber manche sind, ja ich sag mal für neue Dinge viel offener, würden das auch gerne machen und andere sagen, na ich sorge immer eher dafür, dass im Hintergrund alles sauber läuft mit meiner Mannschaft. Was eben gut funktioniert, das wäre schon mein Tipp aus der Praxis, mit denjenigen, die was verändern wollen, die auch vielleicht Vorreiter sein wollen, mal zu Beginn allen anderen mit ihren, allen anderen Führungskräften aber immer den Raum auch geben, das andere mit zu beobachten, wenn die ersten Dinge umgesetzt sind. Ich habe immer die Erfahrung gemacht, dass gerade die, die in der, ich sag mal, zweite oder dritte Welle dann dabei sind, einfach nochmal gute auch Fragen und Perspektiven haben. Also vielleicht bei denen, die schnell sind, blinde Flecke vielleicht nochmal ausleuchten, zu gucken, wie geht er denn damit um. Also es wird auf alle Fälle, wird das Ergebnis definitiv besser und es fühlen sich die anderen auch nicht so abgekoppelt. Ich finde deswegen auch diese Ambivalenz, zu sagen, es gibt das eine und es gibt die anderen, finde ich schwierig, sondern zu gucken, auch, ich sage mal, eine ganze Mannschaft Führungskräfte zu fragen, wer will denn starten, wer hat auch ein Thema, Also nicht nur irgendwie, wir müssen jetzt mal umstellen, sondern zu sagen, wo glauben wir auch, dass wir ja auch einen Kunden haben, der sagt, der ist dafür offen. Ja, also es muss ja am Ende, müssen ja so ein paar Dinge miteinander funktionieren, damit es auch erfolgreich ist. Und das wäre für mich der Punkt. mit denen zu beginnen, die sagen, da bin ich für offen und es kann auch was schiefgehen, machen wir. Und gleichzeitig diejenigen, die aber etwas mehr Vorbehalte haben, eben auch einbeziehen, auch bei dem, was funktioniert, ist vorstellen, weil die Fragenrunden, die ich immer hatte, die waren immer toll. Da würde jemand, der da vorneweg was macht, gar nicht drauf kommen. Und gleichzeitig waren diese Perspektiven und die Fragen wirklich wertvoll.

Dierk

Ja, und wenn ich das so höre, dann ist das für mich eigentlich auch schon Keep-Management, dass ich nämlich die Führungskräfte, die nicht bei der ersten Wende dabei sein wollen, die frage ich, warum willst du nicht mit dabei sein? Und das frage ich ja quasi positiv, also wertschätzend, also nicht als Vorwurf, warum bist du so langsam, sondern ich kann ihn ja fragen, warum er nicht dabei sein möchte und damit höre ich vielleicht schon auch an der Stelle, bevor die erste Welle begonnen hat, seine Bedenken und da kann ich eben reinhorchen, was ist Bewahrungswert, was sieht er als Bewahrungswert an.

Frank Semrau

Und manchmal ist es so, wenn jemand zögerlich war und sagt, will jetzt noch nicht. Manchmal habe ich eben auch ein persönliches Gespräch nochmal geführt, um die Hintergründe dann auch zu verstehen. Und es gab manchmal ganz unterschiedliche Dinge. Projekte, wo der Kunde gar nicht, also die waren für mehrere Kundengruppen vielleicht verantwortlich. Wir hatten da ganz andere Herausforderungen im Moment, wo wir sagen, ich habe da gar nicht den Kopf für frei, beispielsweise. Also nicht immer nur von der intrinsischen Motivation her zu gucken, sondern zu gucken, ist das Umfeld auch so stabil, jetzt eine Veränderung voranzutreiben. Weil sie wird automatisch, wird es auch, Erfahrungen gibt, es muss nicht immer alles sofort gleich funktionieren.

Dierk

Ja, wir versuchen, ich habe ja von Tools gesprochen, mit denen wir die wir auch näher bringen wollen in unseren Trainings und in unserer Arbeit mit dem Keep Management. Da gibt es auch so eine Hall of Fame. Also wir schlagen auch vor beispielsweise eine Hall of Fame zu bilden. zu nutzen, um Wertschätzungsrituale zu haben. Du hast ja auch gesagt, Rituale sind erstmal ganz gut und wichtig und vielleicht kann man auch Wertschätzung ritualisieren. Bei dir höre ich raus, dass du in deiner Arbeit ja auch auf diese Wertschätzung sehr viel Wert gelegt hast, also auf die Menschen, auf ihre Arbeit, auf ihre Sichtweisen. Hast du da so ein paar Beispiele aus der Praxis, wo du über deine Rituale sprechen könntest, außer dass du eben mit diesen Menschen gesprochen hast?

Frank Semrau

Was, glaube ich, ganz wichtig ist, und das haben wir auch ritualisiert, dann auch regelmäßig gemacht, nicht nur den Fortschritt zu berichten, was haben wir denn alles schon geschafft, sondern denjenigen, die die Veränderung auch gemacht haben, sie persönlich einfach mal, kannst du das Hall of Fame nennen, ich würde es dann einfach gucken, was passt zu der Kultur, zu der Organisation selber als Überschrift. Also es geht um Projektfortschritt, was haben wir erreicht, dass diejenigen, was haben wir auch vielleicht auch gelernt, diejenigen berichten, die es tatsächlich auch gemacht haben. Und nicht nur jetzt irgendwie einen, der für das ganze Vorhaben verantwortlich ist, sondern auch zu erzählen, was hat auch vielleicht nicht funktioniert oder was hat man neu gelernt oder was ist automatisch an Erfahrungen, also hat man plötzlich eine viel bessere eine bessere Zusammenarbeit mit bestimmten Bereichen, weil man einfach vielleicht sogar besser zuhört, also besser aufeinander eingeht, weil man Rituale vielleicht auch eingeführt hat und regelmäßig über Aufträge und wie setzen wir und wann setzen wir sie um, also eine höhere Verlässlichkeit erreicht, das macht. Also Fortschritt zu berichten oder Erfolge im Sinne von, wo sind wir weitergekommen? Und gleichzeitig denen, die das gemacht haben oder die auch betroffen waren, zu erzählen, was das macht. Und was sie jetzt wirklich brauchen, um sie dann durchzutun. Manchmal wird ja so eine Veränderung so groß gemacht, es wird ja riesig. Und am Ende stellt sich heraus, es ist dann vielleicht gar nicht so viel. Jetzt müssen aber diejenigen… erzählen, die das durchlebt haben. Das schafft im Endeffekt Vertrauen bei denjenigen, die ja noch vorsichtig sind. Mal gucken, ob es wirklich passiert. Also braucht einfach langen Atem. Das ist auch eine Art von Stabilität. Und nicht zu sagen, wir probieren das mal schnell. Wenn das im Vierteljahr nicht durch ist, dann machen wir wieder was anderes. Da verunsichert man, glaube ich, Menschen.

Dierk

Ja, und das könnte ja auch etwas sein, wo ein Keep-Manager, sei es auch nur, dass das Teil einer Rolle ist, wo ein Keep-Manager auch darauf achtet, dass das, was man gelernt hat, dass das eben dokumentiert wird, dass darüber gesprochen wird, dass das transparent gemacht wird, damit man das bei einem nächsten Mal vielleicht beachtet, dass man das auch wertschätzt. dass Menschen auch von ihrem Lerneffekt erzählen. Das kann ja was Positives sein, das kann ja was Negatives sein. Und aus Fehlern, wissen wir ja alle, lernt man eigentlich am besten.

Frank Semrau

Ja, mir fehlt noch so ein anderes, weil du sagst Tools, Hall of Fame, ein. Es gibt ja häufig immer die Diskussion, brauchen wir nach einem Projekt nochmal ein Review. Und manchmal würden wir sagen, ach, brauchen wir eigentlich nicht, weil dieses Projekt wird ja in der Art und Weise nie wieder existieren. Das waren ja alles einmal Dinge. Ich glaube, es macht Sinn, zumindest die Erfahrung, also auch ritualisiert mit reinzunehmen, dass man sagt, wo hätte uns auf der Strecke, hätten wir bestimmte Fehler nicht gemacht oder wen hätten wir woanders eingebunden? nicht als Punkt, ja, genauso machen wir das nächste Mal, sondern als Checkliste, als Ideen, also als Anker nochmal beim Aufsetzen des Themas, was ist wichtig, ja, was könnte uns nämlich wieder passieren und dann lernt eine Organisation, ja, also Weil ich gebe ja zu, also das Vorhaben in der Art und Weise wird nicht mehr kommen. Es gibt aber Dinge, die tauchen immer wieder auf. Also am Anfang über das Thema, warum gesprochen. Menschen wollen verstehen, warum Dinge gemacht werden oder nicht gemacht werden oder jetzt anders gemacht werden. Was ist die Idee dahinter? Da kann man, glaube ich, auch in der Organisation einfach viel Gutes tun. weil dann auch nochmal am Ende richtig gewürdigt wird, das Projekt. Am Ende sind ja auch alle froh, dass es umgesetzt wurde, dass man ausgelernt hat, dass es auch anstrengend war, dass es manchmal auch schwierig war. Wer glaubt, dass Projekte so einfach sind, man schreibt das auf vorne, was man macht, am Ende wird es immer anders sein. Das ist, glaube ich, wichtig, immer zu gucken, was nehme ich mit für die Organisation selber. Und das könnte ein Keep-Manager tatsächlich leisten, indem er eigentlich gar nicht in dieser Veränderung des Projektes, wenn man so rechts oder links rum, sondern am Ende diese Dinge einsammelt. Genau.

Dierk

Ja, das wollte ich gerade sagen. Das könnte ja eine Aufgabe für diesen Keep Manager sein. Oder wenn wir jetzt sagen, wir wollen dafür keine extra Person oder keine extra Rolle schaffen, dass wir sagen, wir nehmen das mit in ein Ritual, wie wir Change-Projekte durchführen. Das ist ja nämlich am Ende auf jeden Fall auch das uns nochmal anhören oder das nochmal dokumentieren, was wir gelernt haben, was wir quasi beim nächsten Mal beachten sollten, auch im Sinne von, das sollten wir bewahren. Das kann ja auch ein guter Change Manager sein, der das für sich mitnimmt als Erfahrung, für sich persönlich und oder für die Organisation.

Frank Semrau

Da bin ich sicher.

Dierk

Gut, ich wollte mal auf das Thema Change Tempo versus Tiefe eingehen. Es gibt ja Veränderungsvorhaben, die haben einen vielleicht sogar einen straffen Zeitplan, ein Zeitplan, der vielleicht vorgegeben ist durch Menschen, die gar nicht erkennen, wie schwierig Veränderung ist. Und da kann natürlich jetzt jemand, der auf etwas achtet, was wir bewahren sollten, der bremst ja in dem Sinne erstmal. Manchmal bremst er eben den Zeitplan. Hast du Erfahrungen da gemacht, wo man, wie man quasi das Change Tempo mit der Keep-Tiefe, also mit der Tiefe der Arbeit sozusagen in eine Verbindung gebracht hat, wo du Schwierigkeiten hattest, wo du gesehen hast, es hat gut funktioniert.

Frank Semrau

Ich weiß nicht, ob ich deine Frage richtig verstehe. Also ich würde immer, wenn es Veränderungen für eine ganze Organisation angeht, oder einen großen Bereich, mehrere hundert Menschen, wenn das machbar ist, würde ich das Change Tempo hochhalten für einen kleinen Teil davon. Also man sagt, wir nehmen jetzt mal zwei, drei Inseln, wo wir glauben, da können wir relativ schnell, da sind auch Menschen positiv drauf eingestellt. Das macht auch inhaltlich Sinn, das umzustellen. Und die andere Teil der Organisation und Arbeit erst mal weiterkriegt, aber immer wieder Informationen, wo man da steht. Ja. Weil sonst, wenn man sagt, wir wollen hier alle gleichzeitig vorwärts, Das ist, glaube ich, einfach zu komplex. Es werden Fragen in der Zwischenzeit aufstehen, in dem Change-Vorhaben, wenn noch berücksichtigt werden muss, als Stakeholder, als Beispiel, das gibt dann plötzlich ganz neue Dinge, das wird dann im Umfang einfach zu groß. Und in dem Moment, wo die Change-Vorhaben dann anfängt zu stocken und nur langsam vorwärts zu kommen, glauben immer weniger Menschen daran, dass es am Ende auch wirklich gewollt ist. Also so würde ich, ich würde immer, ja, sagen wir mal Schnellboote, ja, also mit kleinen Dingen beginnen, Natürlich mit dem Bild, also warum, dass wir das ausrollen, dass wir dann mehr davon machen wollen. Aber es geht am Ende darum, nichts durchzudrücken, sondern wir werden Lernerfahrung machen. Also beim Umfeld der Agilität ist, das kenne ich auch im Netzwerk, in der Diskussion mit anderen Coaches oder Beratungen, dass es dann vor Ort immer wieder etwas anders durchaus sein kann, dass auch wie viel Führungskräfte, wie viel Zeit die haben, wie man mit Fragen zu unterschieden Ressourcen umgeht, also in dem Moment, wie schnell können Entscheidungen getroffen werden, dass das am Ende sehr, sehr unterschiedlich ist. Also zu glauben, wir führen jetzt mal Scrum ein und dann funktioniert das schon, wenn wir alle geschult haben. Nein, grundsätzlich würde ich sagen nicht. Es kann immer gut funktionieren, wenn man zwischendurch einfach auch im Keep-Management bestimmte Dinge einfach beibehält, nämlich eine gute Kommunikation. Wenn man schief auch geht, das auch sichtbar machen. Weil es ist ja häufig so, sind es ja gar nicht Fehler, sondern es sind einfach Dinge, die man nicht gesehen hat, weil die die Erfahrung davon noch nicht gemacht haben. Weil sie in dem Umfeld, in dem es eben auch besonders ist. Also deswegen kann man auch andere, ich sag mal, andere Unternehmen immer befragen, wie habt ihr es gemacht? Damit wird es immer relativ individuell bleiben.

Dierk

Also du hast die Frage richtig verstanden. Ich würde mal deine Antwort für mich noch mal so ein bisschen zusammenfassen und weiterentwickeln. Du würdest sozusagen schon Schnelligkeit haben, also die Schnellboote, von denen du gesprochen hast, aber eben sozusagen mit Schnellbooten fahren, nicht den Tanker so schnell fahren zu lassen, weil das Schwierigkeiten ergibt. Und dann immer wieder auch anhalten, im Sinne von andere Menschen einbeziehen und da auch vielleicht nochmal in die Tiefe immer gehen, da zu gucken, was haben wir gelernt, welche Erfahrungen haben wir gemacht. So würde ich deine Antwort zusammenfassen und auch auf meine Frage bringen.

Frank Semrau

Ja, weil du nochmal sagst, Methoden, Tools, ich würde einfach wirklich einen kleinen Kreis beispielsweise, die noch nicht alle in dem Vorhaben dabei sind, aber die im Endeffekt auch Interesse haben, auch bereit sind, das, was sie sehen, auch zu teilen, dass man das mit einer kleinen Gruppe dann regelmäßig macht. Sonst fängt man immer wieder bei dem Thema Kommunikation, welche Veränderungskurve sind wir dann schon gegangen, fängt man fast immer wieder neu an, wenn immer wieder neue Menschen bei null in so einer Diskussionsrunde beispielsweise sind. Also mit diesem Instrument habe ich eigentlich ganz gute Erfahrungen gemacht.

Dierk

Sehr gut. So, wir haben jetzt knapp eine Stunde Gespräch hinter uns. Ich fand es super interessant, deine Sichtweisen daraus zu hören. Vielen Dank. Zum Schluss von meiner Podcast, von jeder Podcast-Episode frage ich meinen Gast oder meine Gästin, gibt es irgendetwas, was du noch sagen möchtest? Entweder als eine Art Zusammenfassung, ein Punkt, den du bis jetzt noch nicht gesagt hast, möchtest du auf Dinge hinweisen? Also das Schlusswort gebe ich dir.

Frank Semrau

Ja, was ich einfach finde, auch danke, dass wir über dieses Thema Keep Management mal so intensiv sprechen konnten, es ist eben kein Entweder-Oder oder ein Gegeneinander, sondern… Genauso wie im Sport nach einer Anspannung, nach einem Spiel auch eine Entspannung entsteht, ist es immer wieder wichtig, nicht nur die Veränderungen voranzutreiben, sondern auch zu gucken, wie vermeiden wir im Endeffekt auch, dass wir Menschen einfach verlieren auf der Strecke. Also, ja, ich sage mal, das ist so wie, wenn man… Ja, wie war das früher im Römischen Reich mit den Pferdewagen? Also, dass man im Grunde, ja, dass die oder Huskys in Finnland laufen, aber gleichzeitig muss man sich irgendwie halten, ja. Und das ist, glaube ich, so ein bisschen der Punkt, da ein Fingerspitzengefühl zu haben, was es für den Moment braucht, ja.

Dierk

Vielen, vielen Dank, Frank. Das war jetzt die 47. Episode. Für alle Zuhörenden freue ich mich auf eure Fragen, auf euer Feedback. Ihr könnt mir, wie ihr das schon von mir immer wieder gehört habt, ihr könnt mir Kommentare unter die Episode schreiben. Ihr könnt mir E-Mails schreiben. Insofern, Frank, vielen Dank für das Gespräch und dir noch einen schönen Tag.

Frank Semrau

Dankeschön.