Führung im Tandem - Wie soll das gehen?

Zusammenfassung

Das Gespräch zum Thema „Tandemführung“ behandelt die Idee der Führung im Tandem, bei der zwei Personen gemeinsam eine Führungsposition innehaben. Der Gast, Jenny Pfeifer, ist eine erfahrene Beraterin im Bereich Führung und Tandemführung. Sie erläutert, dass Tandemführung eine Form der geteilten Verantwortung ist, bei der die Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen den Partnern aufgeteilt werden. Es gibt verschiedene Modelle der Tandemführung, bei denen die Verantwortlichkeiten und Arbeitszeiten unterschiedlich aufgeteilt sind. Die Tandempartner müssen in der Lage sein, sich selbst zu strukturieren und gut zusammenzuarbeiten, was eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Tandemführung ist.

Die Tandemführung ist ein modernes Führungskonzept, das in verschiedenen Branchen Anwendung findet. Es ermöglicht es, Führungspositionen für verschiedene Zielgruppen zu öffnen und bietet mehr Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeiten und Verantwortlichkeiten. Die Tandemführung kann auch dazu dienen, Wissen und Erfahrung zwischen den Partnern zu teilen, insbesondere in Fällen, in denen ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird. Es erfordert jedoch, dass beide Partner ein gemeinsames Interesse daran haben, gemeinsame Erfolge zu erzielen, und nicht primär an individueller Profilierung interessiert sind.

Die Tandemführung stellt eine Herausforderung dar, die sorgfältige Vorbereitung und Klärung verschiedener Aspekte erfordert, wie beispielsweise die Aufteilung von Verantwortlichkeiten, Arbeitszeiten, Erreichbarkeit und die Schaffung einer guten Arbeitsstruktur. Es ist wichtig, dass die Tandempartner gut zusammenpassen und bereit sind, gemeinsam an ihren Zielen zu arbeiten. Die Tandemführung bietet Vorteile in Bezug auf Flexibilität und die Möglichkeit, Führungspositionen für verschiedene Zielgruppen zugänglicher zu machen.

Transkript der Episode

Dierk

Herzlich willkommen zur 27ten Episode mit dem Titel “Führung im Tandem – Wie soll das gehen?”. Ich freue mich auf dieses Thema und meinen Gast Jenny Pfeifer. Wir starten in 2024 gleich wieder mit einer Episode zum Thema Führung. Auf den ersten Blick ist die heutige Episode aus meiner Sicht einerseits zwischen einer klassischen Sicht auf Führung einzuordnen, nämlich durch eine Person mit organisatorisch verliehener Macht und andererseits einer eher verteilten, teamorientierten Sicht auf Führung, die auch moderne Aspekte und Herausforderungen einbezieht. Das werden wir bestimmt heute auch besprechen. Mein Gast, Jenny und ich, wir sind beide ein bisschen erkältet. Wir klingen vielleicht beide ein bisschen nasal. Das bitten wir im Vorfeld mal zu entschuldigen, aber ich glaube, in diesen Zeiten ist das wahrscheinlich keine Seltenheit, dass man ein bisschen verschnupft ist.

Jenny Pfeiffer hat ein Master in interkultureller Personalentwicklung und Kommunikationsmanagement und startete als Trainerin für Team- und Strategieentwicklung schon während ihrer Studienzeit.

Lange Zeit arbeitete sie als Agile Coachin in der IT-Branche und begleitete dort Teams und Organisationsentwicklungsprojekte. Mittlerweile arbeitet sie als Beraterin bei Chili & Change in Frankfurt am Main und unterstützt dort in verschiedenen Teamentwicklungsprozessen und im Bereich Führungskräfteentwicklung. Ihr Steckenpferd ist die Begleitung von Führungstandems bzw. Doppelspitzen. Was wundert dann, dass ich Sie hier zu Gast habe in diesem Podcast?

Hallo Jenny, herzlich willkommen und vielen Dank für deine Zeit. Habe ich bei deiner Aufzählung irgendetwas vergessen?

Jenny Pfeifer

Nee, ich würde das genauso stehen lassen. Vielen Dank, ich freue mich auch, dass ich da sein kann.

Dierk

Gerne, sehr schön. Jenny, meinen Gästen stelle ich zum Einstieg immer die Frage, was hast du gedacht, als du zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur dieses Podcast gehört hast?

Jenny Pfeifer

Ja, also ich glaube bei der Akupunktur versucht man ja besondere Schmerzpunkte zu treffen oder vielleicht Probleme zu lindern und das durch einen ganz präzisen Ansatz. Also ich glaube da geht es darum, dass man wirklich genau die richtigen Punkte findet und ich vermute, dass du mit deinem Podcast versuchst, einfach auch so ein bisschen auf den Zahn zu fühlen oder besondere Punkte zu entdecken, die so den kleinen Tweak ausmachen in der Businesswelt, um irgendwas noch ein bisschen besser hinzubekommen. Das war jetzt meine Interpretation.

Dierk

Klingt richtig gut und ich sage das ja immer wieder, ich bin immer wieder überrascht, wie viele unterschiedliche Interpretationen oder sprachliche Formulierungen darüber kommen, weil im Kern treffen die allermeisten meine Zielsetzung, aber es geht ja gar nicht darum, was meine Zielsetzung ist, sondern was meine Gäste darunter verstehen.

Aber gut, dann lass uns mal einsteigen. Also wir haben heute das Thema Führungstandem, also Führung zu zweit. Und vielleicht sollten wir erstmal einsteigen. Also wir hören immer mal wieder, also du und ich wahrscheinlich ein bisschen mehr als vielleicht der eine oder andere, weil uns das Thema interessiert. Wir hören was von geteilter Führung von Führungstandems. Wie funktioniert so etwas überhaupt?

Jenny Pfeifer

Genau, also vorneweg glaube ich, muss man einmal sagen, dass die Begrifflichkeiten da zunehmend irgendwie ein bisschen schwieriger werden. Also geteilte Führung, shared leadership ist ja auch was, was man auf Team-Ebene sich auch angucken kann. Also geht es da wirklich immer um Führungspersonen. Und was ich jetzt persönlich als mein Steckenfeld habe, ist so diese Tandem-Führung oder auch Job-Sharing. Es gibt ja auch geteilte Positionen, die nicht unbedingt mit Personenführung zu tun haben. Und genau, es geht um die Idee, dass eben nicht mehr im klassischen Sinne eine Person alleine entweder Personen oder ein Thema führt.

sondern dass das auf mehreren Schultern liegen kann und in diesem Fall eben im Tandem also bei zwei Personen geteilte Verantwortung liegt.

Dierk

Wenn ich mir die Begriffe aus deiner Vorstellung angucke, dann haben wir da einmal den Begriff Doppelspitze und wir haben den Begriff Tandemführung. Und wenn ich mir das mal so überlege, beim Tandem, da kann nur einer lenken. Also beide müssen treten. Also ich glaube, beide müssen wirklich treten, aber es kann wirklich nur einer lenken. Bei einer Doppelspitze stelle ich mir vor, dass wirklich beide, ich sag mal, vorne stehen und führen.

Ist das so eine, weiß ich nicht, so eine Spitzfindigkeit von mir oder wie kann man diese beiden Begriffe vielleicht nochmal nutzen, um den Begriff doppelte Führung oder doppelte Tandemführung zu erläutern?

Jenny Pfeifer

Ja, also sehr aufmerksam von dir. Ich habe da so noch gar nicht darüber nachgedacht. Du hast natürlich recht, auf dem Tandem würde das so aussehen, dass eine Person vorne sitzt. Es gibt ganz unterschiedliche Konstellationen. Also was wir mittlerweile öfter sehen, ist, dass Personen sich aufteilen auf einmal die fachliche Führung und Disziplinarische. Da könnte man dann vielleicht sagen, dass die Person, die die disziplinarische Personalführung übernimmt,

Vielleicht die, ist die am Lenker sitzt und die fachliche Person eher hinten. Vielleicht würden sich andere davon angegriffen fühlen, würden es gerade umgedreht sagen. Aber es heißt, es gibt Tandems, die sich so ein bisschen in ihrer, ja in ihrem Fokus der Verantwortung unterscheiden. Es gibt aber auch Tandems und vielleicht wäre das so eine Art dann eher Doppelspitze, die wirklich genau die gleichen Fachbereiche haben oder die gleichen Themen und das aber eben 50-50 oder 60-40, 70-30 wie auch immer aufteilen.

Und da sind wir auch gleich bei einem anderen Thema, also auch die Modalitäten oder was das zeitlich bedeutet, im Tandem zu führen, sind ganz unterschiedlich. Es gibt tatsächlich Tandems, die führen zum Beispiel in Vollzeit beide, weil man einfach erkannt hat, die Stelle macht es notwendig oder es ist sinnvoll, diese Stelle in zwei Vollzeitstellen zu führen. Es gibt aber auch Positionen, die teilen das 50-50 auf, weil es eben zwei Personen gibt, die in Teilzeit arbeiten oder arbeiten möchten.

Und so kann man dann die volle Stelle, die benötigt wird, ausfüllen. Also das ist ganz variabel oder es gibt auch Konstellationen von eine Person macht Vollzeit und die andere nur 50 Prozent. Genau, je nachdem. Und das hat dann auch wieder Auswirkungen auf die Erreichbarkeit. Manche Tandems sind komplett gleichzeitig da. Andere haben wirklich so harte Übergaben. Das eine ist montags da, dann ist die andere dienstags da und da muss man dann eben schauen, wie man diese Übergaben gestaltet. Aber da gibt es alles.

Dierk

Ja, das kann ich mir vorstellen gerade was du so eben auch schon mal erzählt hast denn aus meiner sicht würde ich mal so sagen Scrum hat auch das Konzept einer Handeln Führung also was hast du im Prinzip auch gesagt wir haben jemand der ist für die Menschen und die Prozesse verantwortlich und wir haben jemanden der ist verantwortlich für die fachlichkeit für den return und invest und

Für mich sind das ja eben auch schon Protagonisten einer modernen Führung. Also für mich sind sowohl Scrum Master als auch Broad Owner Führungskräfte. Das wäre dann ein Beispiel dafür, dass da jemand, also wenn die beide ihren Job Vollzeit machen, dass man wirklich eine Vollzeitführung hat, wo man die, oder wo beide Personen Vollzeit führen,

und wo die Aufteilung von dem Aufgabengebiet her stattfindet. Dann hast du gesagt, das finde ich auch interessant, so von wegen der eine Montag, dann kommt Dienstag die andere, wie auch immer, und das kann durch fünf Arbeitstage nicht durch zwei teilen, aber das sind alles kleine Modalitäten.

Also wenn ich das so raushöre, ist allein erstmal von der Organisation her vieles vorzubereiten oder vieles zu klären und vieles muss auch stimmen, damit das passt. Richtig?

Jenny Pfeifer

Ja, das würde ich auch so sagen. Also ich glaube, das ist auch eine Herausforderung oder eine der Voraussetzungen, wollte ich sagen, im Hiring, also wenn man sich darum bemüht, ein Tandem einzustellen oder vielleicht eine Tandempartnerin, ein Tandempartner zu finden zu einer schon vorhandenen Person.

geht es, glaube ich, darum, wirklich zu gucken, sind beide in der Lage, sich gut selbst alleine zu strukturieren, aber auch zusammen. Also ich glaube, das ist eine Fähigkeit, die ist im Tandem unabdingbar, diese Selbstorganisation und das strukturierte Zusammenarbeiten, auch gutes Knowledge-Management, also wo sammle ich meine Aufgaben, wo mache ich meine Arbeit auch transparent, also solche Sachen müssen, glaube ich, schon

Da muss eine Grundkompetenz von beiden Seiten da sein, dass das gut funktioniert. Das stimmt. Und gerade zum Start ist auch, glaube ich, eine Begleitung oder ein Support für das Tandem wichtig, um alle diese Fragen sicher geklärt zu haben und einmal ein grünes Häkchen dran setzen zu können, damit man eben weiß, wie sieht die Woche für uns aus, wovon können unsere Teams ausgehen, wer ist wann erreichbar und für welches Thema ansprechbar. Genauso auch die Führungspersonen von diesen Tandems wiederum.

Also wen kann ich wann erreichen? Was ist im Notfall? Wie gehen wir bei Ausfällen um? Solche Sachen sollten auf jeden Fall geklärt sein. Das stimmt.

Dierk

Also wir kommen ja sicherlich näher noch auf die Vorteile und auf die Herausforderungen, auf die Schwierigkeiten zu sprechen. Ich glaube, dass viele unserer Zuhörerinnen jetzt schon sagen, wie soll das funktionieren. Deswegen haben wir auch diesen Titel ausgewählt, weil du hast schon ein paar Dinge angesprochen, die man klären muss, die man klären kann, wenn man will.

Wenn man das nicht will, dann macht man das auch nicht, logischerweise. Aber vielleicht erst noch mal einen Schritt zurück. Ist das aus deiner Sicht ein Trend oder ist das ein Hype? Das machen wir jetzt mal, wenn wir das vergessen. Gibt es das schon länger? Und vor allen Dingen, wo findet man das überall?

Jenny Pfeifer

Ja, also ich glaube, wie du sagst, es gibt Beispiele, da hat sich das natürlich so ergeben, da ist das vielleicht gar nicht so bewusst geworden, wir machen was ganz Neues. Ich würde auch zum Beispiel dieses Tandem aus Gram Master und Product Owner als ein Tandem in der agilen Arbeitswelt sehen, das einfach schon länger besteht.

Und ich glaube, auch diese Trennung in fachliche und disziplinarische Führungen, das gibt es bestimmt auch in verschiedenen Branchen schon länger und wurde da nicht als grundsätzlich neues Führungskonzept anerkannt. Ich glaube, dass es ein bisschen jetzt noch mal einen Aufschwung erlebt hat oder mehr Awareness quasi durch die ganze Bewegung New Work und flexibleres Arbeiten. Also ich glaube, da kommt es schon jetzt auch so ein bisschen her.

Und ich denke, auch damit wird es noch sehr stark weitergetragen werden, weil es einfach auch ein Konzept ist, was verschiedenen Zielgruppen den Zugang zu Führungspositionen ermöglicht und deswegen ein modernes Konzept ist, was mehr Leute einbezieht, als wenn man Führung nur in einer Person denkt, die mindestens Vollzeit arbeitet.

Also ich glaube, das ist mal so zu sagen, es ist sicherlich teilweise ein Trend, der mit dem New Work zusammenkommt. Ich glaube, es ist aber auch was für die Zukunft, weil sich es einfach total rentiert, diese Führungspositionen für verschiedene Zielgruppen zu öffnen und dadurch ein bisschen mehr Auswahl zu haben und flexibler zu sein.

Dierk

Ja, und weil es dadurch ja auch, wenn ich jetzt um einen Spezialfälle mal denke, ja auch einfacher ist für eine Person, für einen Menschen in einer einfachen oder kleinen Führungsposition aufzusteigen in eine größere. Also Beispiel für diejenigen unter uns, die sich mit Scrum und Save und solchen Themen beschäftigen. Vom Scrum Master zum Release Train Engineer, also von fünf bis sieben Personen auf 120, jetzt mal rein rechnerisch, ist das schon ein Riesensprung.

Und das ganze Problem hat Spotify zum Beispiel auch gehabt. Ich erinnere mich ganz vage an eine lange zurückliegende Folge mit Christoph Schmiedinger von Boris Gloger in meinem DevOps-Podcast, der das auch mal rausgearbeitet hat. Also auch Spotify hat in ihrer Anfangsphase, haben sie festgestellt, es ist wahnsinnig schwierig.

die Führungsposition auf der nächsten Stufe wirklich gut zu besetzen, weil da so ein Riesensprung drin ist. Und dann könnte man ja auch sagen, man vielleicht, man belässt jemanden auf der Position und nimmt jemanden anders mit hinzu. Früher wurde der angelernt oder war der Assistent oder so und heute sagt man nein, der geht gleich in eine Verantwortung oder die geht gleich in eine Verantwortung und macht mit Führung.

Jenny Pfeifer

Ja, genau. Also das ist was, was man jetzt oft als Succession Tandem bezeichnet sieht. Machen viele Unternehmen, auch wenn sie sehen, dass Mitarbeitende, die in einer sehr Fach-Expertisen-Position quasi sind, bald vielleicht das Unternehmen verlassen, um dann dieses Wissen weitergeben zu können, wie du sagst, um das langsam aufzubauen, dass die beiden Personen dann für eine Weile im Tandem arbeiten. Das ist auch so ein Anwendungsfall, den ich, glaube ich, als einen großen Vorteil auch sehe. Genau, ja.

Dierk

Ja, und da kann ich mir auch vorstellen, dass es eben auch wiederum, oder was mir da auffällt, ist, dass beide Personen dann ja in der Verantwortung sind. Das ist ja das Wichtige. Sonst könnte ich auch sagen, der Altgediente, der tritt quasi zurück und spielt nur noch Mentor oder hilft aus dem Hintergrund. Aber nein, man sagt, beide haben die Verantwortung und können ja gewisse Verantwortungsbereiche auch dann übergeben in einer insgesamten oder länger laufenden Übergabephase.

Aber beide sind eben in der Verantwortung. Und das wäre dann der Unterschied.

Jenny Pfeifer

Genau. Und ich glaube, da sind wir auch nochmal bei einer wichtigen Voraussetzung. Also wir hatten es vorhin schon, so dieses Selbstorganisation, Selbststrukturierung ist ganz wichtig. Es ist auch ganz wichtig, dass die beiden Personen, die im Tandem führen, Interesse daran haben, zu zweit Erfolge zu erzielen und also Leute, die so einen sehr großen Wettbewerbsdrang haben und sich selbst profilieren wollen. Ich glaube, für die ist jetzt im Tandem wahrscheinlich nichts, weil die immer zu zweit mit ihrem Namen unter einem Ergebnis stehen werden. Und ich glaube, die Offenheit, das sollte auch gecheckt werden, dass das wirklich für beide Personen da ist.

Dierk

Ja, ich glaube, also mit diesem Punkt, da gehen wir nachher nochmal drauf ein. Was sind Voraussetzungen? Also ich denke, es gibt noch ein paar mehr, aber das ist sicherlich eine wichtige Voraussetzung. Also nicht nur, dass die beiden Führungspersönlichkeiten dann passen müssen, also dass sie nicht klassische Führungspersonen sind, sondern dass sie wirklich beide gemeinsam Erfolge erzielen wollen, wie man das auch vorher auch überprüft oder sicherstellt, dass das so ist.

Wenn ich mich zurück entsende, ich hab 1992 angefangen mit Arbeiten und meine beiden ersten Chefs waren eine Tandemspitze. Das war eine kleine Beratungsgesellschaft, die gehörte diesen beiden. Und ich hab dort 9 oder 10 Jahre gearbeitet und hab in dieser Zeit nur einmal erlebt, dass die beiden sich vor Mitarbeitenden quasi mal die Meinung gesagt haben. Man wusste immer, wenn der eine was sagt, was der andere denkt. Man hat auch manchmal so Zuckungen gesehen und gesagt, der würde jetzt am liebsten hier mal oder so. Aber sie haben sich immer zurückgehalten, weil sie sich einfach über die Jahre hinweg ein sehr gutes Gefühl entwickelt hatten. Beide, wer sagt jetzt was? Ja, und auch vielleicht nonverbale Signale. Das ist eine wusste, es geht da zu weit und so. Aber natürlich war es auch fachlich aufgeteilt. Aber trotzdem, was Führung und so angeht und was vor allen Dingen auch Führung vor der Gruppe der Mitarbeitenden war, war ganz klar,

Sie waren unterschiedlich, aber sie haben es geschafft. Und von dem, was ich gelernt habe, gut ab vor diesen beiden Menschen. Und immer dann, wenn ich später Zweiflungskräfte hatte, ich hatte das noch zweimal danach, hat es gut funktioniert, wenn die sich eben abgestimmt haben.

Und das vielleicht so noch als mein Rückblick. Also es ist nicht nur ein Trend, es ist etwas, was es schon immer gibt oder gegeben hat. Und jetzt ist es wahrscheinlich, wie du auch gesagt hast, etwas, was nochmal mehr in den Blick kommt, weil wir einfach Herausforderungen haben in der Arbeitswelt, in der Berufswelt, wo das eine gute Antwort ist. Gut, so.

Warum sollte man Tandemführungen machen? Also man macht es halt aus der Not heraus, weil eine Führungskraft geht oder weil ich jemanden nachziehen möchte. Das ist ja quasi sozusagen ein Druck aus der Situation heraus. Aber gibt es heute auch Punkte, die für eine Tandemführung sprechen? Allein nur vom Konzept her.

Jenny Pfeifer

Ja, es gibt ganz viele und da ist auch wirklich die Frage, auf welche Gruppe der Beteiligten gucken wir da. Also wenn man sich einfach nur mal den Arbeitgeber oder die Arbeitgebermarke anguckt, dann ist das einerseits mal nach außen hin, also im Employer Branding zeigt das eine Offenheit, zeigt das irgendwie eine Modernität, wir gucken, was sind neue Führungskonzepte.

Wir kümmern uns auch um Diversität, also wir wollen gerne Personen, die aus was für Gründen auch immer in Teilzeitarbeiten auch Führung ermöglichen. Das ist glaube ich schon mal ein großer Vorteil jetzt gerade auf dem Markt, der ja ihren Arbeitnehmerinnenmarkt ist. Dann ist es so, wenn ich mit zwei Personen in der Führung arbeite, ist natürlich auch die Ausfallsicherheit eine etwas größere. Also wenn eine Person krank wird oder eine Zeit lang wegen anderen Themen beschäftigt ist, haben wir immer noch eine zweite Person, die im Optimalfall auch Verantwortung tragen kann oder erreichbar ist.

Wir haben vier Augenprinzip, das heißt, die Qualitätssicherung ist, würde ich sagen, auch höher. Wir haben doppelt das Kompetenzspektrum oder eine größere Perspektivenvielfalt. Also ich glaube, auch allein für die Ergebnisse ist da einfach ein ganz großes Potenzial, was einen Vorteil bildet.

für die beiden Personen in der Führung sehe ich so, dass es einfach ein motivierenderes Arbeitsfeld sein kann, weil Führung ist manchmal ein einsames Feld. Und wenn man sich das mit jemandem zu zweiteilt, hat man immer eine Person, mit der man was sparen kann, Ideen hin und her werfen kann, auch mal vielleicht was Neues sogar lernen kann. Also jeden Tag täglich, dadurch, dass die andere Person mit vielleicht noch besseren Vorschlägen kommt oder man sich einfach gegenseitig befruchtet und am Ende

eine ganz neue Lösung zu bekommen. Ich glaube, dass es für die beiden Personen in der Führung unglaublich motivierend sein kann und auch entlastend. Also ich glaube, es kann auch Burnout oder Überlastung vorbeugen. Das sehe ich auch als einen Vorteil. Dann für die Gruppe der Geführten, glaube ich, ist es auch einfach angenehm, auch diese zwei Perspektiven im Raum zu haben, auch selbst zu wissen, diese Qualitätssicherung ist da. Wir haben zwei Leute, die sich um die Themen kümmern. Vielleicht hat man auch so ein bisschen persönliche, bessere Beziehung zu einer dieser beiden Personen. Man kann auf beide zurückgreifen.

Also das sind jetzt nur mal so ein paar rausgegriffen. Ich sehe noch ganz viele mehr, aber ich glaube, es ist einfach was, wovon alle eigentlich total profitieren können. Und das bietet sehr viele Sachen, die man natürlicherweise in einer Person nicht abdecken kann, weil es ist völlig unrealistisch, dass eine Person, die alleine führt, in all diesen Verantwortungen, die man da trägt, perfekt ist.

Dierk

Also du hast ja die drei Ebenen besprochen fürs Unternehmen, Employee Branding, Firmen Branding, Offenheit auch für andere Arbeitszeitmodelle eben auch in der Führung. Du hast für die Führungskräfte an sich angesprochen, für die Mitarbeiter.

Mir liegt die Frage auf der Zunge, ist es nicht ein Problem, wenn die Mitarbeitenden sich denjenigen raussuchen, der ihnen immer die richtige Antwort gibt. Das, was man quasi hören will. Also ich hab bei dir immer rausgehört, das ist ein Vorteil. Also ein Vorteil, weil man natürlich mit demjenigen gut kann. Aber ich könnte mir vorstellen, der eine oder andere von den Zuhörenden, der sagt jetzt, naja, die pucken sich mal das Einfachste raus.

Jenny Pfeifer

Ja, genau, da sprichst du das genau an. Das ist quasi deine Herausforderung zu meiner Stärke, die ich genannt habe. Die gibt es ja immer die eine Seite und dann noch die andere Seite. Das könnte natürlich passieren, dass Personen versuchen, die Führungskräfte gegeneinander auszuspielen oder dann eher den einen Weg wählen.

Und da sind wir aber wieder bei dem Punkt, dass die beiden einfach super gut aligned sein müssen, einen sehr guten Informationsaustausch haben müssen und sich ganz sicher sein müssen über die gemeinsame Linie, die sie fahren. Du hast ein positives Beispiel erlebt damals, als du deinen Arbeitseinstieg hattest mit den beiden Führungspersonen, die du hattest, die waren sich einig, die haben vielleicht auch mal agree to disagree gelebt, also weil eine Person nicht ganz dabei war, aber wir fahren eine Linie, komme was wolle.

Und das ist, glaube ich, das ganz Wichtige. Und da sind wir auch wieder bei der externen Begleitung, also es muss kontinuierlich sichergestellt werden, verfolgen wir die gleichen Ziele, haben wir die gleichen Werte als Grundlage für unsere Führungsarbeit und können wir da einen Weg gehen, den wir auch gemeinsam, ja, transparent kommunizieren an die Leute, die wir führen. Also das ist, glaube ich, da ganz wichtig, damit dieses Ausspielen, selbst wenn es denn probiert wird, nicht zum Erfolg führt und Leute auch merken, wir sind da eine Einheit.

Dierk

Ja, wobei ich auch sagen muss, wenn ich mir das so anhöre, was du gerade gesagt hast, dann finde ich schon, dass die Vorteile für die Führungskräfte an sich sehr, sehr wertvoll sind, aus meiner Sicht. Man kann nämlich lernen und man kann ja auch sagen, okay, wir spielen dieses Spielchen jetzt mal mit und gucken, was passiert und danach gehen wir jetzt zusammen, also gehen wir zu zweit ins Gespräch und überlegen, beim nächsten Mal machen wir das so nicht oder wir haben was gelernt. Also ich hätte das vielleicht so nicht gemacht, aber meine andere Führungskraft, die andere Führungskraft hat sich quasi einnehmen lassen.

Und wir haben aber gemeinsam, wir probieren es mal aus, also dass man damit auch Dinge probiert oder sich ausprobieren lässt, die man sonst nie ausprobieren würde und dass man dadurch auch eben Dinge lernt, die man sonst nicht lernen würde.

Jenny Pfeifer

Es gibt bestimmt auch Fälle, wo man sagt, ich glaube mit der Person kommst du besser klar oder ihr seid eher auf einer Wellenlänge. Das ist schon okay, wenn er vielleicht eher die Gespräche mit dir führt, weil da kommen wir wahrscheinlich eher zum Ziel, weil ihr habt eine bessere Kommunikationsebene.

Klar, kann man natürlich auch ein bisschen bewusst nutzen, solange trotzdem beide als Einheit dastehen oder am Ende für die Mitarbeitenden klar ist, beide Personen stehen hinter dem, was ich jetzt besprochen habe oder wissen irgendwie in einer Form darüber Bescheid. Ja.

Dierk

Ja, jetzt hast du ja das Thema interkulturelle, das muss ich gerade mal nachgucken. Interkulturelle Personalentwicklung hast du ja studiert. Wenn ich jetzt diese Vorteile nochmal übertrage, auffallt sogar auf das Thema andere Führungsstile aus anderen Kulturen.

Hast du da irgendwie Erfahrungen? Kann man das da genauso nutzen? Beispielsweise mit der Problematik, dass wir ja doch immer mehr auch internationale Führungskräfte auch in Deutschland kriegen. Also es ist keine Problematik, ist das, was ich feststelle. Das ist das, was sich eben tut. Passt das da auch?

Jenny Pfeifer

Ja, also ist jetzt kein Spezifikum, mit dem ich mich viel auseinandergesetzt habe. Ich sehe aber durchaus, dass es vielleicht so ein bisschen, wie wir es eben von den Succession-Tandems hatten, auch eine Möglichkeit sein kann, wenn man internationale Kräfte reinholt in ein neues Team oder in eine Führungsposition, dass man da vielleicht erstmal im Tandem vorgeht, um so ein bisschen zu zweit zu gucken, kommt die Person mit unserer bisherigen Teamkultur gut rein.

Wie organisieren wir uns jetzt, wo ein bisschen ein anderer Stil noch mit reinkommt, um da einfach die Person und auch das neue Team gut vorbereiten zu können? Also könnte ich mir da auch als eine gute Option vorstellen. Da bin ich aber jetzt selbst in keinem aktiven Beispiel involviert, wo man das sehen könnte.

Dierk

Okay. Ja, jetzt wo wir drüber sprechen fällt mir auch ein, das könnte, also ein Problem könnte ja auch sein, eine Herausforderung, dass die eine von diesen beiden Führungskräften als eine Führungskraft auf Probe gesehen wird. Das ist mir gerade so aufgefallen, als du das erzählt hattest, dass die Mitarbeiter oder Mitarbeitenden eben denken, naja gut, okay, das ist jetzt die zweite und der oder die muss sich jetzt bewähren und wenn das nicht klappt, dann wird die auch wieder abgeschossen, wie auch immer. Also sofern muss man sich auch dafür sorgen, dass allen klar ist, das ist jetzt irgendwie hier kein Test, sondern es ist ein Führungskonzept. Diese beiden Menschen führen jetzt gemeinsam.

Jenny Pfeifer

Ja, genau. Also ganz wichtig ist, dass die, das ist auch wieder was, was wir bei den Voraussetzungen ansprechen würden, dass die HR-Abteilung und vor allen Dingen das Management hinter dem Konzept steht und sagt, wir wollen das, weil wir die Mehrwerte dahinter sehen und wir glauben, dass diese beiden Personen den Job besser machen werden oder mindestens genauso gut wie eine Einzelperson. Und dann glaube ich, dass man das auch einfach von Anfang an dem Team gegenüber transparent kommunizieren muss, also auch

Wenn die beiden Personen zusammen starten, sollte man sich einmal überlegen, was sind die Modalitäten unserer Zusammenarbeit, wie wollen wir führen. Gibt es da vielleicht auch solche Zeiten wie Probezeit, wir gucken erstmal, wie es zusammen läuft und dass das dann aber auch von den beiden Personen transparent ans Team getragen wird und gesagt wird, so wollen wir führen, das sind Sachen, die wir uns vornehmen. Vielleicht auch nochmal checken, welche Erwartungen habt ihr an uns und so ist unser zeitlicher Ablauf. Nach diesen sechs Monaten wollen wir nochmal ein Feedback mit euch machen und gucken, wie es geklappt hat mit uns.

Aber dass da wirklich alle von vornherein Bescheid wissen und dann kein Gemunkel irgendwie entsteht, damit diese Ungleichheit nicht passiert. Weil das ist, glaube ich, ja, wie du sagst, also das wäre ein Killer für so ein Tandem, wenn eine Person ganz anders ernst genommen wird als die andere.

Dierk

Jetzt hast du schon angesprochen, ein paar Dinge, die man beachten muss. HR hast du angesprochen, du hast vorhin auch schon angesprochen, das Management muss dahinter stehen. Was gibt es denn noch so an Punkten, die man beachten sollte, wo du aus deiner Praxis heraus merkst oder lernst, erfahren hast, das sind wichtige Punkte, das sind wichtige Sorgen, Bedenken, die man hat. Was kann man dann dagegen tun?

Jenny Pfeifer

Ja, genau. Also ich glaube, dass das ist wirklich ein Punkt, was der ganz essentiell ist. Also HR und Management müssen an irgendeiner Stelle, wenn sie entscheiden, wir wollen das jetzt mindestens mal testen, irgendwie eine Policy oder irgendwas, ein Statement dazu verfassen, dass Tandemführung in dem Unternehmen jetzt ein Thema ist und dass es ein Konzept ist, was stattfinden soll. Und HR-seitig müssen dann auch solche Sachen überlegt werden, wie was muss da in den Vertrag mit rein.

Wie sieht das irgendwie für unsere Lohnnebenkosten aus? Aber irgendwo muss dann mal offiziell für alle im Unternehmen transparent festgehalten werden, wir wollen das gerne machen, wir bieten das jetzt nach außen hin an. Weil für andere Führungskräfte und Unternehmen, die sind nicht immer alle mit an Bord, sollte auch klar sein, das ist ein Konzept, was jetzt kommt und wir setzen uns damit auseinander. Also an irgendeiner Stelle muss dieses offizielle Go quasi da sein.

Und dann muss das eben auch im Hiringprozess mit eingebunden werden, also da müssen Terminformate ein bisschen anders laufen, wenn man zwei Personen sucht oder wenn man eine Person schon hat und die andere dazu kommt, da kann man sich glaube ich noch mal ein bisschen kreativere Formate überlegen, als einfach nur Vorstellungsgespräche, damit die beiden sich auch kennenlernen können. Und dann glaube ich einfach auch, ja, eine sehr enge Begleitung, also es sollte nicht einfach dann loslaufen gelassen werden, sondern wirklich auch eine Beobachtung, wie funktioniert dieses Pilot-Konzept jetzt vielleicht zum ersten Mal bei unserem Unternehmen und wir stellen da auch Coaching mit an die Seite und evaluieren das kontinuierlich und entwickeln dadurch so ein bisschen unser eigenes Tandemkonzept für uns im Unternehmen.

Dierk

Ja, jetzt hast du oder wir haben über die Vorteile gesprochen, wir haben über mögliche Vorteile, wir haben über mögliche Nachteile gesprochen. Wenn ein Unternehmen jetzt damit beginnen möchte, das Konzept der Tandemführung zu etablieren, hast du auch schon ein paar Punkte gesagt, aber vielleicht noch mal so ein paar Punkte. Auf was sollte man achten? Was sind sozusagen die ersten Schritte?

Jenny Pfeifer

Ja, also ich glaube wirklich der Diskurs zwischen HR-Abteilung und Management, manchmal muss das Management auch überzeugt werden, aber HR hat da sicherlich einige gute Beispiele aus anderen Unternehmen, mit denen man sich vernetzen könnte, um da einfach mal aufzuzeigen, was sind die Vorteile, die andere Unternehmen sehen oder wirklich auch Umsatzsteigerungen oder zufriedenere Führungskräfte, weniger Burnout und so weiter, dass man da so ein bisschen den Diskurs startet und den Grund quasi legt, um die Überzeugung im Unternehmen zu steigern. Das ist glaube ich zum Start so ganz wichtig. Und ansonsten glaube ich einfach auch die Aufmerksamkeit für das, was im Unternehmen darüber gesprochen wird, also dass man dieses Narrativ kontinuierlich mit begleitet und schaut, was sind die Wahrnehmungen, was sind vielleicht auch Vorteile und da immer wieder frühzeitig reingeht, wenn irgendwie jemand was Negatives zu sagen hat oder doch am Zweifeln ist. Und dann würde ich immer, glaube ich, mit einem Pilot starten. Also, dass man einfach mal sagt, wir haben hier eine Stelle, an der es Offenheit, das Team ist auch offen dafür, die Führungskräfte von den Führungstandems sind auch offen dafür, hier fangen wir es jetzt mal an. Also, kein Zwang, dass das an Stellen, wo jetzt gerade eine Stelle frei wird, gemacht werden muss, sondern gucken, wo ist gerade ein Punkt, da ist fruchtbarer Boden und hier machen wir es, weil die größte Veränderung entsteht, glaube ich, immer durch einfach einen Pilot, der funktioniert hat, also Vorleben von einem Best-Case-Example quasi, das dann eng begleiten, damit da nichts schief läuft oder so wenig wie möglich und dann quasi dadurch andere zu überzeugen, das weiterzumachen.

Dierk

Ja, wobei da sehe ich natürlich ein Problem der zeitlichen Abfolge, weil so eine Möglichkeit ergibt sich ja relativ häufig, würde man mal meine Vermutung, kurzfristig. Und ich habe bei dir rausgehört, dass man eigentlich schon vorher so ein Konzept haben sollte.

Da könnte es ein Problem geben, dass ich sage, hier hätte ich jetzt einen Best-Case-Example, was ich praktizieren könnte. Das passt alles, aber es wirkt dann so ein bisschen, naja, die wollen das und dann machen wir das mal so. Also es ist ein bisschen konzeptlos, in Anführungsstrichen.

Jenny Pfeifer

Ja, also du hast recht, wahrscheinlich ist in den seltensten Fällen ist schon das Konzept komplett fertig und dann geht man erst in den Hiring-Prozess. Ich glaube, man sollte aber spätestens an dem Punkt, wo man sieht, wir wollen die Stelle jetzt mal im Tandem ausschreiben, sich Gedanken darüber machen, was ist unser offizielles Statement dazu oder was sind für uns als Unternehmen die Hauptmehrwerte, die wir dahinter sehen, dass wir es jetzt machen und die kommunizieren wir jetzt auch nach außen, sowohl an BewerberInnen als auch intern an unsere Führungskräfte und an die Mitarbeitenden.

Also das ist glaube ich einfach wichtig und dann im Hiring gut drauf achten, sich vielleicht auch externe Hilfe, Beratung, wie uns an die Seite zu holen, zu fragen, was müssen wir jetzt anders machen, was müssen wir die ersten Monate vielleicht beachten, wie müssen wir die Kandidatin ganz anders prüfen, auf welche Eigenschaften, wie zum Beispiel dieses Thema Selbstorganisation Struktur, genau solche Sachen.

Dierk

Okay, also eine Herausforderung für HR, Herausforderung für Management und würdest du sagen, dass Tandemführung überall funktionieren kann?

Jenny Pfeifer

Also ich will erst noch mal was zu dem Thema Herausforderung sagen. Ja, ich würde sagen, es ist einfach eine zusätzliche Arbeitsaufgabe, die entsteht bei HR und beim Management, diese Policy zu machen und zu schauen, wie sieht unser Teil im Konzept aus? Was wollen wir an Begleitung anbieten? Und das ist aber, glaube ich, einfach ein neuer Arbeitsauftrag. Sobald er einmal sich eingeschliffen hat und da Methoden gefunden sind, dann wird das ja auch kontinuierlich weiterlaufen und sich immer verbessern. Und dann werden die Mehrwerte, sind ja hoffentlich die, die sich am Ende auszahlen. Also ich glaube, das muss keine Herausforderung bleiben. Es ist wahrscheinlich einmal die Herausforderung, sich dafür die Zeit und den Raum zu nehmen. Genau. Und der zweite Teil deiner Frage, kannst du gerade nochmal sagen? Ah ja, genau.

Dierk

ob das überall funktionieren kann. Ich habe auch eine Antwort auf diese Frage, bin gespannt, was du antworten willst, aber das ist mir eben auch so eingefallen, funktioniert das überall oder kann das überall funktionieren?

Jenny Pfeifer

Also, meine Antwort dazu ist, ich finde, es müsste überall funktionabel gemacht werden können, weil ich einfach auch finde, es ist was, was Menschen mit allen möglichen familiären oder sonstigen Krankheitshintergründen ermöglicht, in Führung arbeiten zu können. Und ich glaube, das sollte was sein, was überall funktioniert. Deswegen halte ich dieses Konzept auch für so wichtig und für so fortschrittlich.

Ich sehe aber auch, und das ist das, was ich am Anfang angesprochen habe, dass nicht alle Personen dafür gemacht sind und Menschen, die einen sehr großen Bedarf danach haben, alleine zu gelten, sich eine Reputation aufzubauen, alleine hinter Ergebnissen zu stehen, das wird im Tandem schwierig. Also spätestens für die andere Person wird es unangenehm und auch für das Team wird es sich immer unecht anfühlen. Also ich glaube, da muss man einfach auf diesen

Auf diesen Menschen fit gucken, macht es für diese Person Sinn, unterstützt es die persönlichen Ziele, die die Person hat und wenn das nicht der Fall ist, dann muss man auch niemanden da rein zwängen. An sich die Offenheit Tannemführungen anzubieten als Unternehmen muss oder sollte, glaube ich, in Zukunft überall geben sein.

Dierk

Das ist ungefähr nur mit besseren Worten das was mir auch so als als Antwort vorgeschwebt hat nämlich zu sagen: müsste überall funktionieren. Es kann überall funktionieren. Es hängt aber eigentlich nicht vom Unternehmen ab oder von der Branche oder sonst irgendwas. Es hängt von den Menschen ab, die das dann ausfüllen, die diese Tandemführung ausfüllen. Also ich glaube, wie gesagt, dass das kann überall funktionieren, wenn die beiden Menschen, die im Tandem führen wollen, wenn die das wollen und sicher auch der Umgebungssituation bewusst sind. Also egal, ob das jetzt, sage ich mal, öffentlicher Dienst oder ein Startup ist. Also gibt es überall unterschiedliche Situationen, unterschiedliche Umgebungen.

Und also, es kann überall funktionieren, hängt aber eben mehr von den Personen ab, als von der Organisation an sich. Das wäre so meine, oder Branche, ja. Ich komme deswegen auch auf die Frage, weil ich natürlich schon finde, dass viele der Themen, die ich in meinem Podcast hier bespreche, eher so, oder manchmal so für mich als ein Problem dastehen, oder Themen dastehen, die manche Branchen haben, aber die nicht alle Branchen haben. Also diese Diskussion, die wirst du nicht mit irgendwelchen, ich sag mal, das muss ich vorsichtig sein, dass ich ja nicht die falschen Berufe nenne, aber ich sag mal, das Problem an der Thumbnailspitze, von wegen Vereinbarkeit mit Familie, mit Lebenssituationen, das hast du eben vielleicht in bestimmten Branchen häufiger als in anderen Branchen. Also ich hoffe, ich habe das jetzt so verständlich für alle funktioniert. Es soll kein Luxusproblem sein, es würde das abwerten, finde ich, wenn man das als Luxusproblem darstellt. Aber ich glaube schon, jede Branche kann daraus lernen und kann das, was du vorhin auch noch weiter sagen wirst, was du da ausgeführt hast, das kann man nutzen. Und das ist, glaube ich, etwas, was ich mitnehme aus dieser Folge für mich.

Jenny Pfeifer

Ja, kann auch.

Dierk

Jetzt habe ich eben gefragt, kann das überall funktionieren? Wir haben ja gesagt, es hängt von den beiden Menschen ab. Jetzt die Frage ein bisschen genauer oder ein bisschen auf diese Menschen bezogen, kann jeder Mensch im Tandem führen? Also jeder Mensch, der führen möchte, es gibt ja auch Menschen, die wollen vielleicht gar nicht führen, kann jeder Mensch im Tandem führen?

Jenny Pfeifer

Ja, also die wichtigste Voraussetzung oder das, was gegeben sein muss, ist das, was wir eben schon angesprochen haben, so dieses generell die Offenheit dafür, ich möchte gerne zu zweit arbeiten, ich sehe das auch als Lernmöglichkeit für mich selbst, das sollte auf jeden Fall da sein, also weg von diesem, ich möchte für mich selbst eine eigene Reputation aufbauen, sondern ich habe noch mehr Freude daran.

zu zweit gute Ergebnisse zu zielen und zu zeigen, dass wir wie ein gutes Team zu zweit funktionieren können. Ich glaube, das ist die erste Voraussetzung. Dann bin ich weiterhin bei dem ganz großen Punkt Struktur. Ich muss mich sehr gut selbst strukturieren können. Ich muss sehr gut mit meinem Partner oder mit meiner Partnerin mich strukturieren können.

Eine starke Kommunikation ist auch auf jeden Fall eine Voraussetzung, also allein auch schon, um Konflikte präventiv in Konflikten vorgehen zu können. Wenn ich was habe, was mir aufstößt, sollte ich das so früh wie möglich auf den Tisch kommen. Und das ist auch wieder was, was ich in der externen Begleitung sehe, da immer mal wieder zu gucken, wie sieht es denn gerade eigentlich bei euch aus? Gibt es Konflikte, die ein bisschen schwelen, die ihr noch klären müsst miteinander?

Aber da sollten die Personen auch gewappnet sein oder das schon im Berufsleben geübt haben, sich Feedback zu geben und Konflikte schnell und konstruktiv zu lösen, damit da sich nichts irgendwie anstaut, was dann nachher nach außen hin sichtbar ist. Genau und ansonsten auch die die Bereitschaft kontinuierlich zusammen zu arbeiten und sich zu verbessern. Also man wird von Anfang an ein Konzept erst mal aufgestellt haben, wie sind wir erreichbar, welche Themen machst du, welche mache ich, wie kommunizieren wir und so weiter. Aber das wird sich sicherlich über die Zeit der Zusammenarbeit noch ändern und da muss auch Zeit reingesteckt werden und dafür sollten beide offen sein. Also wenn

eine Person der beiden anzweifelt, dass man einmal ein Quartal, wenn man sich das vorgenommen hat, so ein Review Meeting macht und nochmal neu überlegt, wie arbeiten wir als Tandem. Wenn eine Person anzweifelt, dass es gut investierte Zeit ist, ist es wahrscheinlich schade, weil sowas wird schon nötig sein, um sich kontinuierlich zu verbessern.

Dierk

Okay also schon mal so ein punkt was man auch in der in der phase dann machen kann wenn man in der tandem spitze ist weiter mal der der der schritt zurück mir ist eben eingefallen bei der Bei meiner frage dass es ja auch sein kann wenn ich als mensch noch gar nicht weiß ob ich wirklich führen will

mir also nicht sicher bin, dass man diesen Weg dann beschreitet. Und das soll dann, es darf auch nach außen wiederum nicht wie Probe aussehen, das hatten wir ja eben schon, also es muss schon klar sein, ich will das, ich will es auch auf einen langen Zeitraum, aber dass man das vielleicht auch hinterher mit HR oder so bespricht und sagt, lass es uns mal probieren und dass dann jemand, der sie das nicht zutraut oder kein Gefühl dafür hat, dass der eben erste Eindrücke bekommt.

Jenny Pfeifer

Genau. Also ich glaube, das ist eine gute Möglichkeit für jemanden, der da vielleicht noch unsicher ist, aber wo mindestens genug Leute um diese Person herum erkennen oder sagen würden, wir glauben, du passt supergut in eine Führungsrolle und das auch zu zweit. Und was ich aber auch immer sage und ich glaube, das wäre auch so die Antwort auf deine Frage ist, man darf die persönliche, also Einzel- Weiterentwicklung, berufliche Weiterentwicklung der Personen auch nicht aus dem Blick lassen. Also sowohl sollte es vielleicht ein Tandem-Coaching geben, damit die beiden sich zusammen weiterentwickeln können, aber auch ein Einzelcoaching, weil die Personen ja trotzdem für sich persönlich berufliche Ziele auch verfolgen, die vielleicht auch nach einer Zeit im Tandem relevant sind. Und da, glaube ich, sollte man sich auch immer drüber abgleichen. Also im Tandem ehrlich zu sein, hier bei mir steht, hatte ich zum Beispiel vor kurzem, da hat die eine Tandem-Partei gesagt, nächstes Jahr steht für mich ein bisschen eine familiäre Veränderung an. Ich glaube, ich würde auch gerne nochmal alleine führen oder mich nochmal aus dem Tandem rausbewegen, auch wenn das jetzt gerade das Perfekte für den Ist-Zustand war.

Und da haben wir geguckt, okay, wie kann das aussehen? Wie kann diese Person vielleicht auch da rausphasen? Und das würde ich aber auch immer so versuchen, dem Team Transparenz zu machen. Das Tandem muss jetzt nicht das Non-Blues-Ultra sein oder nicht das für immer. Also nur weil eine Person einmal zu zweit geführt hat, muss sie das nicht für immer tun. Und ich glaube, man könnte auch in die andere Richtung gehen, zu sagen, da wieder rauszusteigen. Dass man nicht sagt, ja, okay, ich möchte jetzt danach alleine führen, sondern wenn man gesehen hat, zu zweit war jetzt okay für mich, aber wenn ich mir vorstelle den Druck und die Verantwortung habe ich allein, ich weiß nicht und irgendwie ist es für mich im Tandem jetzt auch schon ein bisschen viel. Ich gehe doch wieder in die Rolle unter der Führung quasi. Ich glaube auch das muss möglich sein und da glaube ich wie bei all diesen Dingen ist es wichtig miteinander gut transparent zu kommunizieren und einfach ehrlich zum Team dann auch zu sein.

Dierk

Du hast angesprochen, dass das Ganze auch begleitet werden sollte. Also extern begleitet, für mich in diesem Falle extern, also quasi außerhalb dieser beiden Personen, dieser beiden Parteien. Also das kann ja von HR von intern passieren oder eben durch Menschen wie dich. Kannst du da noch mal ein paar Punkte sagen, was denn wichtig wäre? Also wenn zum Beispiel jetzt eine HR zuhört und sich das so vornimmt. Was kann HR selber machen? Also wo kann HR selber Kompetenz aufbauen und wo sollte man definitiv etwas von außen nehmen? Weil von außen ist ja nicht immer schlecht.

Jenny Pfeifer

Ja, genau. Also es kann sein, wie du gesagt hast, dass im HR-Bereich selbst oder vielleicht aus der Personalentwicklung dann spezifischer jemand da ist, der sich super mit dem Konzept auskennt oder befasst hat und dann auch den Strukturaufbau übernimmt.

Und ich glaube, das fängt eben dabei an, wie gestalten wir das Hiring neu? Also wir müssen Stellenausschreibungen gemacht sein, damit sich zwei Personen angesprochen fühlen oder Einzelpersonen, die gerne zu zweit arbeiten wollen. Dann wie gestalten wir unsere Vorstellungs- oder Kennenlerntermine? Dafür müssen Entscheidungen getroffen werden, Terminformate entwickelt werden.

Sobald die zwei Personen dann da sind, könnte man solche Sachen machen wie eine Wertearbeit zu zweit, dass man sowas mal anmoderiert für die beiden Personen, gemeinsame Ziele vielleicht auch noch mal, Führungsverständnis, was ist deine Historie, wie hast du Führung gelernt, wie hat die andere Person sie gelernt, wie können wir da zusammenkommen und sobald die beiden Personen dann wirklich fix sich für die Zusammenarbeit entschieden haben und das Unternehmen auch, geht es dann in eine kontinuierliche Arbeit. Also einmal würde ich sagen, so wirklich ein Tandem-Coaching, um immer wieder zu gucken, wie funktioniert es, was können wir noch besser machen, aber auch gerne gleichzeitig parallel dazu ein One-on-one-Coaching für die beiden Führungspersonen und ja, da solche Sachen, kontinuierliche Reflexionen,

Die Weiterentwicklung des gemeinsamen Führungsstils, Konfliktbearbeitung, all solche Themen. Und ich glaube, gerade für diesen Coaching-Anteil ist es dann oftmals für Unternehmen einfacher, jemand von extern reinzuholen, weil die Personen auch einfach eine neutralere Position haben und weil man das sehr gut punktuell quasi einkaufen kann. Ich glaube, den ganzen Start vom Hiring, das kann man sich vielleicht einmal extern begleiten lassen, um reinzukommen. Und da sollte dann aber jemand von HR den Hut übernehmen und das in Zukunft selbst weitertragen.

Dierk

Also da wieder auch ein weiteres Thema, um das eigene Unternehmen attraktiv für Mitarbeitende oder Führungskräfte zu machen auf dem Arbeitsmarkt.

Das, was ich vorhin aus deinen Ausführungen so rausgenommen habe, ist, dass die Vorteile, die ich ganz klar auch sehe, ja eher so softe Vorteile sind. Weniger Burnout, bessere Ergebnisse, voneinander lernen. Das kann man ja schlecht, ich sag mal, in Zahlen messen. Da kann man einen schlechten Euro dran schreiben. Aber die Mehrkosten, die man hat, die Nachteile, denke ich, die kann man eher mal mit Kosten schreiben. Man hat zum Beispiel vermehrt Ausgaben fürs Coaching. Das ist so ein Aspekt. Da kannst du ganz klar sagen, das kostet x Euro. Man kann aber die Vorteile nicht dagegen stellen. Vielleicht kann man da noch mal ein bisschen drüber sprechen. Gibt es Ideen oder gibt es Ansätze? Hast du Ideen, wie man diese Vorteile, ich sag mal, wenn überhaupt sinnvoll, monetarisieren kann, damit man zu einem Vergleich kommt oder ist es einfach unmöglich und man muss einfach sagen, dass Unternehmen, die Mitarbeitenden, die das machen wollen, die müssen einfach auf die Vorteile, müssen sich committen, die müssen das sehen und der Rest ergibt sich irgendwie.

Jenny Pfeifer

Nee, ich glaube, dass man da auf jeden Fall Messzahlen dagegenhalten könnte. Also man könnte natürlich auch schauen, im Vergleich zu einem Team, was vorher durch eine Person geführt wurde, wie ist nachher der Umsatz, wenn das zwei Personen zusammen machen? Also man könnte ja auch mal schauen, ob sich an diesen Zeiten, ob da andere Umsatzzahlen geknüpft sind und man deutlich sieht, dass es an einem bestimmten Zeitpunkt hoch oder runter ging, als diese zwei Personen so richtig in die Zusammenarbeit gestartet sind. Also ich denke, das kann man sich ruhig mal angucken, das ist ja auch so eine Diskussion immer aus dem Scrum, wie misst man den Erfolg von einem Scrum Master? Ich denke, auch da am Ende ist es die Performance so ein bisschen, wie gut funktioniert das Team?

Und dann würde ich auf der softeren Seite auch sagen, die Teambefragung, also wie zufrieden seid ihr mit eurer Führung im Vergleich zu vorher vielleicht auch, da nochmal genau gucken, welche Vorteile hat das Team auch erlebt. Ich denke, das kann man auch messen. Mitarbeitenden-Zufriedenheitsbefragung gibt es ja auch viele. Und genauso dann auch auf der Seite der Führungskräfte, also wie fühlt ihr euch in eurer Führungsrolle, was habt ihr für Erfahrungen gemacht, wie ihr euch selbst weiterentwickelt habt, seid ihr da gut vorangekommen. Und dann natürlich auf unternehmensweit ausgebreitet, wenn man denn wirklich schon verschiedene Tandems hat im Unternehmen, könnte man schon mal schauen, gehen vielleicht solche Krankheitszahlen runter bei den Führungskräften, die im Tandem arbeiten oder ja, Ausfälle durch Überlastungen. Solche Zahlen könnte man sich dann natürlich eher nur im skalierten Umfeld angucken, wenn es denn wirklich schon mehrere Tandems sind, aber ich glaube auch da würde man dann die Effekte sehen. Genau.

Dierk

Ja gut, und man kann natürlich auch die Zufriedenheit bei den Führungskräften dann messen oder befragen und auch da sehen, gibt es auch vielleicht so eine Mund-zu-Mund-Propaganda, dass andere das auch machen wollen, weil sie eben sehen, das ist der Vorteil, man lernt davon und man lernt dabei und es wird immer, man wird also auch als Person, als Führungskraft wird man besser. Gut, gibt es dazu so eine Art Konzept, gibt es dazu irgendwie so jemand, der das propagiert hat? Also wir haben über Scrum gesprochen, da kann ich im Scrum Guide nachgucken. Also gibt es Menschen, gibt es Institutionen, gibt es Bücher, die das Ganze sozusagen mal zusammengefasst haben oder ist das etwas, was sich an vielen Stellen am Markt ergeben hat, wo man gar nicht davon sprechen kann, dass sozusagen ein festes Konzept

Jenny Pfeifer

Ne, also ein festes Konzept gibt es sicherlich nicht. Ich glaube, es gibt so einige Best Case Practices, die bei den Menschen, die dazu Beratungen oder Expertise anbieten, sich bewährt haben, die man da angucken kann. Wie kann dann Coaching funktionieren? Aber sich erlebe ich eher, dass ich andere Methoden oder Methoden für mich selber entwickelt habe, die vielleicht auch teilweise aus dem Agilen kommen, teilweise einfach aus einer Strategieberatung, Strategieentwicklung und andere machen das anders. Was auf jeden Fall der Fall ist, ist, dass es einen immer größeren Markt dafür gibt an Beratungen, die sich nur um Tandembegleitung kümmern und da gibt es auf jeden Fall ein paar ein paar Namen und auch ein paar Werke, die man sich angucken kann. Eine Richtung, in die ich viel gucke, weil das Thema ist, was mir persönlich am Herzen liegt, ist gerade so Frauen in der Arbeitswelt und auch da ist es natürlich ein großes Thema und auch da gibt es tolle Bücher und Podcasts und Themen, die man sich auf jeden Fall mal angucken kann, aber ich will jetzt keine einzelnen Namen nennen, weil ich dann einzelne bevorzugen würde und ich natürlich auch selbst zu dem Thema gerne berate. Deswegen, genau, ist auf jeden Fall die Bandbreite wird größer an Personen, die sich darauf spezialisieren.

Dierk

Ich denke auch, dass es deswegen schwierig ist sozusagen ein Standardwerk zu haben, weil es, das ist das, was ich auch gelernt habe jetzt in dem Podcast hier, ein ziemlich individuelles Thema ist. Es muss zwischen diesen beiden Menschen funktionieren. Und da kann man aufschreiben, man kann Checklisten veröffentlichen, was alles zu überprüfen ist, aber ob es wirklich erfolgreich ist und was man im konkreten Fall gemeinsam vereinbaren muss.

Das müssen diese beiden Menschen mit sich ausmachen. Und das ist ja das, was du auch sagtest. Dann brauche ich einen guten Coach. Ich brauche jemanden, der sich darin auskennt, der Erfahrung hat und der von außen, also außerhalb dieser beiden Parteien einfach von da unterstützt und damit ganz viel Erfahrung, mit ganz viel Wissen, aber auch mit ganz viel Empathie eben von außen unterstützt, ohne jetzt hier irgendwie ein Konzept zu haben und sagt hier auf Seite 75, da steht das und das und das machen wir jetzt auch mal. Sondern dass das wirklich etwas ist, was die Menschen für sich alleine erarbeiten müssen, eben unterstützt durch, wie auch immer, aber eben unterstützt und nicht durch einen Trainer, der ihnen so ein Konzept erklärt auf vielen Powerpointfolien vorhin.

Jenny Pfeifer

Ja. Ich glaube, so wird es auch erstmal bleiben. Also vielleicht gibt es irgendwann einzelne Beratungen oder Personen, die Frameworks veröffentlichen, die sich dann ähnlich wie Scrum oder SAFe oder andere anfühlen. Aber wie du sagst, an sich ist es, glaube ich, für den Einzelfall ganz wichtig, einfach die zwei Personen kontinuierlich zu begleiten und immer wieder neue Lösungen zu finden, die für alle Beteiligten in der Runde passend sind.

Dierk

Und vor allen Dingen individuelle Lösungen. Wahrscheinlich, ich habe manchmal das Gefühl, dass nur wir ITler immer die Suche nach irgendwelchen Frameworks haben und dass eben andere Bereiche, andere Branchen oder andere Unternehmensbereiche eben genau sagen, wir finden unseren eigenen Weg. Es gibt genug Bücher, es gibt genug Schulungen oder Erklärende, die uns das näherbringen, aber wir finden dann unseren eigenen Weg.

Jenny Pfeifer

Ja, wobei wir hatten es ja vor dem Podcast auch noch von der kollegialen Führung zum Beispiel. Also ich glaube auf so Organisationsentwicklungsebene, da gibt es ja auch viele Frameworks, nach denen sich Unternehmen versuchen zu orientieren. Also ich glaube es gibt auch andere Bereiche als jetzt die IT oder Produktentwicklung.

Aber wie du sagst, an sich ist es gerade in der Ausweitung auf ein ganzes Unternehmen, brauchst immer diese Individualisierung oder das Schauen, was funktioniert bei uns und was funktioniert nicht. Und dann kommt noch mal diese persönliche menschliche Ebene dazu, wer sind die zwei Menschen, die wir da haben und das Team, das geführt wird.

Dierk

Ja stimmt, da haben wir gar nicht so drauf geachtet. Was bedeutet das für das Team? Das Team hat Vorteile, das haben wir besprochen und auch, dass wir das Team entsprechend einwenden. Aber natürlich spielt das Team das geführt wird auch eine wichtige Rolle.

Sehr schön. Jetzt habe ich das Gefühl, dass wir ziemlich viele Sachen besprochen haben. Ich habe ja selber schon zwei Mal angedeutet. Ich habe was gelernt heute in dem Podcast. Und dann meine abschließende Frage an meine Gäste ist eigentlich immer Gibt es irgendetwas, was du noch nicht gesagt hast, wo du etwas zusammenfassen möchtest? Also eine Art Schlusswort zum Thema.

Jenny Pfeifer

Ich bin ganz glücklich, es ist nur einmal so ein bisschen durch die Blume passiert, aber wir haben heute nicht über das Thema Tandemführung als ein reines Frauenthema oder Frauenarbeiten in Teilzeitthema besprochen. Das ist mir auch ganz wichtig und ich glaube, da geht es auch immer mehr hin, aber das will ich einfach noch mal sagen, es gibt so viele Zielgruppen und Lebensumstände, die es möglich, die es nötig machen, dass man in Teilzeit vielleicht auch führt oder dass man sich eine Führungsrolle teilt. Also ich glaube, die Vorteile sind da bei ganz vielen Personen, wären die da gesehen. Das könnte sein, dass man nebenbei noch ein Projekt hat unter der Selbstständigkeit. Es könnte sein, dass die Rolle einfach schwer zu besetzen ist, weil es ein unangenehmes Thema vielleicht auch ist. Es könnte sein, weil die Person eine Krankheit hat. Es könnte sein, weil die Person irgendwie nebenbei einen Leistungssport macht.

Und das ist mir einfach nur mal ganz wichtig, das auch noch mal zu sagen. Ich glaube, es bietet für sehr, sehr viele Menschen einen Vorteil, Führung zu zweit anzubieten und macht den Arbeitsmarkt einfach offener für alle möglichen Lebensumstände und das finde ich schön und deswegen hoffe ich, dass das Konzept auch immer weiter wächst.

Dierk

Das finde ich ein cooles Schlusswort, weil ich habe darüber gar nicht nachgedacht. Für mich ist klar, dass es ein allgemeines Konzept ist und dass das eben nicht etwas ist, was sozusagen nur Frauen mal machen, wenn sie nicht anders können oder so. Das ist ja auch schon eine Art Abwertung. Das ist wirklich ein Konzept, was in der heutigen Zeit viele, viele Vorteile bringt für Unternehmen für die Führungskräfte, für die Teams auch. Und insofern war das ein schönes Schlusswort. Und meine beiden ersten Führungskräfte als Tandemschwitze waren zwei alte weiße Männer. Also damals waren sie nicht alt, aber die würde ich heute als alte weiße Männer bezeichnen. Und insofern hat das damals schon funktioniert. Also insofern, Jenny, sage ich mal vielen Dank für deine Zeit heute hier drin und für das, was ich gelernt habe. Und jetzt noch vielleicht ein kleines Statement von mir noch zum Schluss, denn das war jetzt ja die 27. Episode. Ich freue mich auf deine Fragen und dein Feedback.

Ich hoffe, dass es gerade zu diesem Thema einiges an Feedback gibt. Du kannst mir gerne Kommentare unter die Episode schreiben. Den Link auf dem Blog mit den Podcast Episoden findest du in den Show Notes. Du findest auch die Möglichkeit, dich bei mir zu melden, denn vielleicht hast du ja auch Fragen, die ich klären kann. Vielleicht hast du neue Themen für mich, damit der Podcast auch weiterhin lebt, denn ganz wie der Untertitel verspricht, kleine Ladestiche für ein lebendiges und erfolgreiches Business. Vielen Dank.