Hybride Teams mit KI führen (1/2)

Zusammenfassung

In dieser Episode spreche ich mit meinen Gästen Sven Schnägelberger und Robert Vogel darüber, was es bedeutet, hybride Teams zu führen – also Teams, in denen Menschen und KI-Systeme gemeinsam arbeiten. Wir sind uns einig, dass KI nicht nur ein technisches Tool ist, sondern als echte Ressource und Kommunikationspartner im Team verstanden werden sollte, die geführt werden muss – ähnlich wie ein Werkstudierender oder ein Consultant, dem ich Kontext, klare Aufträge und Feedback gebe. Genau darin liegen sowohl große Chancen für Wertschöpfung und Wirksamkeit als auch neue Fragen: Wer trägt Verantwortung, wie messe ich Teamleistung, und welches KI-Know-how braucht eine Führungskraft?

Im Gespräch zeigen wir, dass viele Organisationen KI bisher eher punktuell und individuell nutzen, etwa über Chatbots oder Transkriptionstools, während der wirklich wirksame Einsatz in Prozessen und mit spezialisierten KI-Agenten erst in wenigen Unternehmen stattfindet. Für moderne Führung bedeutet das, KI bewusst als Ressource in Wertschöpfungsprozessen einzuplanen, Aufgaben passend zu den „Talenten“ von Menschen und KI zu verteilen und die Ergebnisse im Sinne von „Human-in-the-loop“ zu prüfen. Gleichzeitig wird deutlich, dass klassische Command-and-Control-Muster an Grenzen stoßen und Führung sich stärker in Richtung Orchestrierung von Systemen, Ressourcen und Kommunikation entwickeln muss – ohne dabei auf klare Entscheidungen und gelegentlich notwendige Ansagen zu verzichten.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die Rolle von Vertrauen, Haltung und Kultur im Zusammenspiel von Menschen und KI. Robert beschreibt, dass er seine eigenen KI-Agenten inzwischen besser einschätzen kann als fremde Menschen, weil er deren „Sozialisierung“ – also Trainingsdaten, Bias und eingerichteten Kontext – kennt, und wir diskutieren, wie sich dadurch Vertrauensverhältnisse und Teamkultur verschieben. Wir sind uns einig, dass KI bestehende kulturelle Muster in Organisationen irritiert und Widerstände auslösen kann, weshalb wir eher auf geschützte Experimente und Pilotprojekte setzen als auf große Rollouts – mit dem Ziel, Schritt für Schritt eine Arbeitswelt zu gestalten, in der hybride Teams aus Menschen und KI wirksam, wertschöpfend und verantwortungsvoll zusammenarbeiten.

Episode direkt bei YouTube erleben

Episode direkt im Player abspielen

Transkript der Episode

Dierk

Herzlich Willkommen zur 49. Episode des Business Akupunktur Podcast mit dem Titel „Hybride Teams mit KI führen“. Die regelmäßig Hörenden dieses Podcasts werden bemerkt haben, dass ich das Thema künstliche Intelligenz vermehrt aufnehme, gerade in der letzten Episode mit meinem Praxisgast Frank Strickstrock von Sartorius. Heute freue ich mich jedoch auf dieses Thema mit einem anderen Thema zu kombinieren, nämlich mit dem Thema Führung. Auch dazu hatte ich ja schon einige Episoden. Und um die Kombination komplett zu machen, habe ich zwei Gäste, nämlich Sven Schnägelberger und Robert Vogel. Und bevor eventuelle Missverständnisse auftreten, will ich den Titel kurz erklären. Es geht nicht darum, Teams mithilfe von KI zu führen. Das wäre sicherlich auch ein interessantes Thema, aber heute geht es darum, hybride Teams zu führen. Hybride Teams, in denen Menschen und KI-Systeme gemeinsam agieren. Die Führung solcher Teams stellt Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen, birgt aber auch natürlich große Chancen. Das mag für viele noch nicht vorstellbar sein, ist aber realer als man denkt. Hallo Sven, Hallo Robert, herzlich willkommen und vielen Dank für eure Zeit. Wollt ihr euch beide vielleicht bitte mal kurz vorstellen?

Sven

Ja, hallo Dierk, danke für die liebe Einladung. Dann starte ich einfach mal mit meiner Kurzvorstellung. Sven Schnägelberger, ich bin 64 Jahre alt. Und habe die ersten 20 Jahre meines Berufslebens IT in der Logistikbranche gemacht, war in den letzten zehn Jahren davon Leiter IT und Organisation bei einem mittelständischen Logistikdienstleister. Bin irgendwann Ende der 90er Jahre mit dem Thema Workflow-Management in Berührung gekommen, fand das Thema super spannend und habe dann 2004 mit meinen Partnern Uwe Federn und Thilo Knuppertz eine Beratungsgesellschaft zum Thema Prozessmanagement und prozessorientierte Organisationsentwicklung gegründet. deren Geschäftsführer und der Gesellschafter ich dann mit den beiden anderen zusammen 20 Jahre lang war, bis ich zum 1.4. aus dem operativen Geschäft der BPMO rausgegangen bin. Ich bin dann wieder in die Selbstständigkeit und habe mich parallel dazu bei der Firma von Robert Vogel beteiligt, bei der Unternehmen mit Zukunft GmbH, zu dem der Robert gleich noch was erzählen möchte. Und da fokussieren wir uns ja ganz klar auf das Thema Experten-KIs, KI-Agentik, KI-Infrastruktur, Use Case, Beratung, alles was zu dem Thema gehört. Da kann ich meine alte Welt, Prozessmanagement, Automatisierung, Optimierung wunderbar mit dem neuen Thema verbinden. Und ich liebe es, mit dem lieben Robert zusammenzuarbeiten.

Robert

Ja, das war das Schlagwort, der Hinweis für mich. Ganz lieben Dank, Dierk, dass ich da sein kann. Danke, Sven, für den gedanklichen Ball, den du zur Vorstellung rüber geworfen hast. Zwei Seiten, zwei Sätze, vielleicht ganz kurz zu mir. Robert Vogel, mein Name, habe vor langer Zeit Informatik studiert. Das ist die eine der beiden Seiten, nämlich die technische und bin nach den zwölf Jahren Bundeswehr in verschiedenste Führungsrollen gekommen. Dort auch bei den Technikgiganten, die man so damals kannte, Citrix, Netscape und Microsystems. Und jetzt seit fast zehn Jahren selbstständig mit der eigenen kleinen Firma. Und mit dieser helfen wir und unterstützen wir Organisationen und Unternehmen, das Thema Führung und künstliche Intelligenz miteinander zu verbinden. Und deswegen, lieber Dierk, ganz herzlichen Dank, dass du dieses Thema hier auch aufgreifst und im Rahmen der Führung hybrider Teams uns die Möglichkeit gibst, das mit dir zu diskutieren und zu besprechen.

Dierk

Ja, ich bin auch erfreut, zwei so alte Hasen zu haben. Die alten Hasen mit Betonung auf erfahren.

Sven

Betonung liegt auf Alt.

Dierk

Wir hatten schon viel Spaß bei der Vorbesprechung eben. Ich hoffe, dass wir das jetzt trotzdem sachlich rüber bringen weiter. Beide schütteln mit dem Kopf. Egal. Bevor wir fachlich einsteigen, die Frage, die ich immer zu Beginn stelle, was hast du gedacht, und das gehe jetzt mal an Robert, an Sven wieder weiter, was hast du gedacht, was habt ihr gedacht, als ihr zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur dieses Podcast gehört habt?

Robert

Ja, vielleicht, das ist ein wunderschönes Bild und mir kommen natürlich gleich die Nadeln in den Sinn, die man dort in und unter die Haut steckt. Und wenn man das mit Business verbindet, ist sicherlich an der einen oder anderen Stelle der Organisation, das Business dort eine Nadel zu setzen, damit hinterher Wirksamkeit und das Geschäft wieder zum Fließen kommt. Das ist so das Bild, was mir dort in den Sinn kommt.

Sven

In Verbindung mit KI habe ich noch ein etwas anderes Bild. Du hast schon eben gesagt, Nadeln stecke ich mir in die Haut, KI geht unter die Haut. Das war so eine direkte Assoziation. Und gleichzeitig auch Business-Akupunktur im Kontext so ein bisschen gut gezielter Einsatz von wirksamen Mitteln. Ja.

Dierk

Perfekt, sehr schön.

Sven

Egal in welchem Kontext. Natürlich auch super passend im Kontext von KI.

Robert

Ja, und das Spannende ist, man muss wissen, wo man diese Nadeln setzt, das wäre vielleicht auch noch so ein Punkt. Ja.

Sven

Stimmt.

Dierk

Ja, das haben wir häufig in der Diskussion, dass ich auch ganz klar sage, also Nadeln setzen können viele, aber richtig setzen, das können nicht so viele.

Sven

Nadelstechen kann jeder.

Dierk

Und wenn man sie nicht richtig setzt, dann kann es ja auch ganz schön gefährlich werden. Also insofern freue ich mich darauf, ich habe es ja schon gesagt, die beiden alten Hasen zu haben, die aber… Und das kann ich sozusagen auch sagen, weil ich ja mit euch schon zusammenarbeite, die aber auch den Finger in der Wunde haben, an dem Puls der Zeit sind. Also insofern, ich habe einen Techniker, ich habe einen Prozessmenschen dabei, das wird gut. Wir fangen mal an mit dem Punkt, dass ich vielleicht erst mal… eure Meinung, eure Einschätzung dazu hören würde, ob das überhaupt schon ein Thema ist. Denn als ich das zum ersten Mal gehört habe, hybride Teams mit KI führen, habe ich gedacht, was muss ich denn ein KI-Agenten führen? Beispielsweise mal ganz platt gesprochen. Also, wie nehmt ihr aktuell den Wandel in der Führungsarbeit wahr?

Robert

Ja, gerne. Also ich habe mal gepostet, dass Führungskräfte dort die wirksamsten Menschen sind, mit KI umzugehen. weil sie in der Lage sind, dort mit KI in den Austausch zu gehen. Das bedeutet, wenn ich da draußen bin, wenn wir Trainings haben, wenn wir in der Diskussion sind, dann kriege ich oft zurückgespiegelt, die drei Worte eingegeben wie bei Google und die Ausgabe, die ich zurückbekomme, die ist ja gar nicht das, was ich erwartet habe.

Und dann spiegle ich zurück und sage, überleg doch mal, wenn jetzt diese KI, wenn ihr die so behandelt wie einen Werkstudenten, wenn ihr die praktisch führt, wenn ihr die an die Hand nehmt, wenn ihr den Kontext erklärt, dann antwortet die ganz anders.

Dann hat die auf einmal einen Hintergrund, ein Verständnis und ihr könnt mit der viel besser zusammenarbeiten. Und das Ganze entwickelt sich jetzt gerade dahin, dass wir ja nicht mehr einzelne, ich sag jetzt mal Chat-GPTs oder Agenten haben, sondern mehrere Agenten und mehrere Menschen auch zusammenarbeiten, um komplexere Aufgaben zu erfüllen. Also ein Agentensystem oder… Wie du es ja auch schon gesagt hast, unser Begriff ist da auch hybride Teams. Und jetzt kommt es natürlich erst recht darauf an, wie gehe ich da als Führungskraft, als Mitarbeiter um, den Kontext zu beschreiben, die Aufgabe zu beschreiben, auch zu erkennen, welcher der Menschen, welcher der KIs denn für ein bestimmtes Thema ein Talent hat, welchen Hintergrund denn die KIs oder die Menschen haben. Und so, denke ich, wird sich unsere Arbeitswelt verändern. Wir sehen das auch schon in den ersten Organisationen, dass dort die Organisationen am wirksamsten werden, wenn es nicht so ist, dass sie KI als Tool verstehen, sondern wirklich als Teil des Teams verstehen und so die Führungsaufgabe wichtiger wird, weil man auch diese KI-Agenten führen darf, um wirksamere und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Sven

Also ich erlebe das ja jetzt schon selber tagtäglich in der eigenen Arbeit. Ich bin solo selbstständig und bin Gesellschafter beim Robert, bin Gesellschafter bei der BPMO und arbeite natürlich mit meinen Kollegen der BPMO noch in Projekten zusammen und mit Robert ganz viel, auch in unserem Businessmodell und so weiter und so fort. Und je mehr ich in das Thema eingetaucht bin, umso mehr nutze ich selber KI. Und ich habe mittlerweile auch ein Team, Und zwar kein Team aus Menschen, das ist Robert und ich, aber Robert und ich haben auch ein Team, teilweise sogar die gleichen Assistenten, auf die wir beide zurückgreifen können, denen wir Arbeit zuspielen, mit denen wir gemeinsam Dinge bearbeiten, wo wir auch über unsere Plattform nicht nur mit einer KI was tun, sondern mehrere KIs in einen virtuellen Raum stecken, ja. Und da Dinge gemeinsam entwickeln. Und da merke ich halt auch, dass die KI dann auch mal Rückfragen stellt, Aufgaben genauer beschrieben haben möchte, mit mir anfängt zu diskutieren wie ein Mensch. Und die Art der Zusammenarbeit gar nicht mal so groß unterschiedlich ist, als wenn ich mit Menschen zusammenarbeiten würde. Also das ist der eine Aspekt, wie fühlt sich das an, im Team mit KI zu arbeiten? Deine Frage ging ja aber auch sehr stark auf das Thema Führen von hybriden Teams.

Und da hatte ich eine kurze Gelegenheit, ich glaube, das ist jetzt auch schon fast ein Jahr her, mit Fabian Kienbaum, das ist der Co-CEO von Kienbaum Consultants. Das ist ja eine sehr bekannte, renommierte Personalberatung, die sich natürlich ganz viel mit dem Thema beschäftigt. Führung, Führungskräfteentwicklung, auch mit Führungsziele setzen, wie messe ich Erfolg. Und Fabian hat in dem Gespräch einmal gesagt, gerade was das Thema Führung angeht, im Kontext von KI, werden wir uns noch viele, viele, viele Gedanken machen müssen. Weil wie behältst du die Leistung eines hybriden Teams? Wenn die Leistung nicht nur von Menschen, sondern von KI und Menschen erbracht wird. Wer ist schuld, wenn was in die Hose geht? Derjenige, der den Assistenten aufgerufen hat oder der, der die KI gebaut hat? Wie bewerte ich Teamleistung als Führungskraft? Wie viel KI-Know-how brauche ich? Wie erkenne ich, welche KIs ich einsetzen muss? Das sind alles Fragestellungen, die sich eine klassische Führungskraft noch nie gestellt hat. Und die sich, glaube ich, alle Führungskräfte in den nächsten Jahren stellen müssen. Also wenn ich mit Personalern spreche, höre ich, dass viele Personaler sich vorstellen können, in ihren Unternehmen KI-basierte Führungskräfte-Coaches einzusetzen, die natürlich gut trainiert sind, spezielle Aufgaben haben, spezielle Themen haben, aber als virtueller Coach für Führungskräfte angeboten werden. Das heißt, die Personaler denken schon daran, in der Personalentwicklung, in der Führungskräfteentwicklung, in der Kommunikation für den Dialog mit Führungskräfte KI einzusetzen. Und das ist viel, viel mehr als Workflows bauen mit N8N.

Robert

Ich würde da einen Satz noch ergänzen wollen und dir Sven vielleicht auch ein klein bisschen widersprechen, weil was ich gerade merke, ist, wenn ich so ein Stückchen so meine alten Führungstalente wieder raushole, die ich früher mit meinem Consulting-Team gepflegt habe, dann merke ich, wenn ich das tue, dann funktioniert das auch mit den KI-Teams, die der Sven gerade besprochen hat, besser.

Dann kriege ich wirksamere Ergebnisse. Dann muss ich mir manchmal selber an die Nase fassen, weil die Emma, einer unserer KI-Agenten, sagt, das hast du mir aber so gar nicht erklärt. Und dann denke ich mir, eigentlich ist meine Arbeit in diesem hybriden Team unterscheidet sich eigentlich gar nicht von der Arbeit, die ich früher als Director Consulting hatte. Auch da habe ich angerufen, habe Sachen erklärt, habe Rücksprache gehalten, kritisch hinterfragt, habe mir die Ergebnisse zuschicken lassen, habe über die Ergebnisse geguckt und dann bewertet, macht das Sinn, das dem Kunden weiterzuschicken, nochmal hinterfragt. Und wenn ich diese alten Führungsqualitäten so gerade jetzt wieder raushole, kriege ich immer wieder Gänsehaut, wie klasse das mit den KI-Agenten dann passt. Also der Unterschied, den ich momentan sehe, ist wirklich nur im Augenblick, dass ich da ein technisches Konstrukt habe, eine Kommunikationsmaschine habe und eben keinen Menschen habe, der dahinter steht. Aber ganz vieles, was ich früher gelernt habe, lässt sich analog auch heute auf dieses Team anwenden. Und deswegen ist meine These und meine Aussage, dass wir da jetzt schon sind und Und ich versuche, aber das mache ich doch gar nicht so lange und gelingt mir auch nicht immer, den Begriff KI aus der Diskussion rauszulassen, weil es geht sofort immer diese, oder sehr oft in diese, ah und KI bringt uns alle um und raubt uns alle Arbeitsplätze und auf der anderen Seite ist das das Heilbringende, was uns alle rettet. Und ich bin ein Stück zurückgetreten und sage, dann lass uns doch, Den Begriff KI einfach rausnehmen. Ich habe noch keinen guten Ersatz gefunden. FTE gefällt mir auch nicht so. Das haben wir früher immer benutzt, aber das ist auch nicht so schön. 00:15:12.100 Und lass uns diese Begrifflichkeiten mal rausnehmen und schauen, was passiert, wenn wir unser Verhalten, was wir früher in den Teams an den Tag gelegt haben, heute auch mit KI-Agenten-Team an den Tag legen und schauen, welche Ergebnisse dann da rauskommen. Und dann müssen wir alle lernen, alle gemeinsam lernen, was da passiert.

Sven

Das setzt natürlich voraus, dass jede Führungskraft mit derselben Führungshaltung unterwegs ist wie du. Und wir beide wissen, dass viele Führungskräfte da draußen in einer sehr, sehr hierarchischen Linienorganisation sozialisiert sind.

Robert

Ja, absolut. Ja.

Sven

Und dass es immer noch sehr, sehr viele Führungskräfte gibt, die Mikromanagement betreiben und weit weg davon sind, was unser eins unter moderner Führung versteht. Ja, ich habe mich ja jetzt 20 Jahre mit dem Thema Prozessmanagement und Prozessorientierung beschäftigt und bin ja auch wie Robert. Robert ist ja auch systemisch ausgebildet, Leadership, Bücher geschrieben. Ich bin auch Solution-Focus-Consultant, habe mich 20 Jahre mit Organisationsentwicklung beschäftigt und habe halt regelmäßig erlebt, wie schwer das ist, aus diesen alten Mustern rauszugehen.

Und auch wenn du sagst, ja, das ist doch irgendwo logisch, es so zu tun, viele sind ja nicht in den Mustern unterwegs, in denen du unterwegs bist, sondern für die wird das nochmal eine größere Herausforderung, so zu denken, so wie du das gerade. Und darfst nicht vergessen, Robert, du bewegst dich jetzt schon in dem Kontext KI, seit zwei Jahren bist du in einer permanenten Lernkurve.

Robert

Absolut. Nein, auch ich vor vier Wochen noch nicht.

Sven

Und vor einem Jahr hättest du das, was du gerade gesagt hast, noch nicht gesagt.

Robert

Absolut. Absolut. Ja.

Sven

Deswegen müssen wir bei so einer Diskussion immer berücksichtigen, dass viele ganz woanders sind, auch ganz anders auf das Thema KI schauen. Und der eine oder andere bekommt vielleicht die Möglichkeit, in diesen Erkenntnisgewinnungsprozess einzusteigen. Und für andere wird das vielleicht ein Sprung ins kalte Wasser. Ja.

Robert

Absolut. Das kann ich sofort unterschreiben. Und du hast ja angesprochen. Und das, was du dort so, oder was auch so zwischen den Zeilen ist, diese Command- und Control-Tayloristen, die es dort durchaus noch als Führungskräfte gibt, da macht KI jetzt natürlich extrem deutlich, dass es an der Stelle noch Nachholbedarf gibt, Lernbedarf gibt, wie sich Führung verändern darf. Das hat das Internet und die agile Bewegung schon angefangen, aber ist da noch nicht in allen Ecken Einzug gefunden. Aber die KI macht das jetzt sehr, sehr deutlich, weil ich denke, dass Organisationen, die eher mit einem modernen Führungsstil und der Integration von künstlicher Intelligenz in ihren Arbeitsalltag den Organisationen, die das nicht tun, im Rahmen der Wirksamkeit mehr als das Wasser reichen können.

Sven hat es ja angesprochen. Ich bin immer wieder erstaunt, was wir zwei als Solopreneure dort an Wirkung nach außen generieren können, Also kriege ich immer wieder Gänsehaut. Das ist so viel mehr als noch vor einem Jahr oder vor zwei Jahren, was wir dort tun können. Und wir kratzen da schon an größere Organisationen ran, die da noch nicht so weit sind.

Dierk

Und falls es den Hörenden noch nicht aufgefallen ist, der Gastgeber bin ich.

Robert

Hahaha!

Dierk

Und ich habe aber zwei Gäste, wo ich nach wie vor froh bin, diese beiden Gäste zu haben. Wir haben auch im Vorfeld besprochen, wenn wir zu lange brauchen, machen wir da zwei Folgen draus. Also gucken wir mal, wie wir uns so entwickeln. Auf jeden Fall finde ich das super interessant, das, was ihr gerade gesagt habt, auch was das bedeutet, wir haben das also schon in der Praxis, dass wir diese Herausforderung haben und man kann dieser Herausforderung begegnen, indem man KI als Technik sieht, das wäre aber zu wenig, sondern man muss sie als Ergänzung sehen, als Ergänzung für die eigene Arbeit, aber auch als Herausforderung, eine solche KI anders zu führen und wenn ich dich richtig verstanden habe, Robert, da kann man gerne auch nochmal auf alte Führungsqualitäten zurückkommen, also eine KI- muss geführt werden oder sollte geführt werden. Natürlich, es sei denn, es ist eine KI, die sozusagen überschaubare Schritte durchläuft. Aber was du ja gesagt hast, wir müssen Ergebnisse kontrollieren, wir müssen überprüfen, „Human-in-the-loop“ und so weiter.

Dann führt mich das zur nächsten Frage. Die Frage habt ihr teilweise eben schon mal beantwortet. Welche typischen Missverständnisse begegnen euch denn bei Führungskräften, wenn es um den Einsatz von KI in Teams geht?

Robert

Eins hast du gerade auch schon angesprochen, Dierk. Das ist wirklich, KI, das ist ja ein IT-Projekt. Das ist ja Technik. Und da muss ich immer vehement widersprechen. Das ist natürlich durchaus etwas, wo technisches Verständnis hilft. Aber das ist nicht notwendigerweise Technik, sondern ich pflege immer das Ganze wirklich als ein Kommunikationspartner zu verstehen. Und damit komme ich, glaube ich, sehr, sehr weit und kann sehr wirksame Ergebnisse erzielen. Und das Zweite, was mir da einfällt, ist, ich habe… ganz spannende Diskussionen zum Thema, ja die KI, das ist ja nur ein stochastischer Papagei und was die KI macht, das ist ja nur aufgrund von Wahrscheinlichkeit das nächste Wort zu berechnen. Das stimmt, aber mit der Aussage kann man nichts anfangen und wenn man diese Aussage als Grundlage für den Einsatz von KI nimmt, dann kommt man nicht viel weiter. Ich nehme mal die Analogie einer Nervenzelle. Wir wissen ganz genau, wie eine Nervenzelle funktioniert. Da kommt ein Aktivierungspotenzial und da passiert nichts anderes, als die Enzyme von einer Nervenzelle zur nächsten geleitet werden. Das stimmt, aber damit erschöpfen wir überhaupt nicht das Potenzial unseres Gehirns und was wir überhaupt können und wie der Vernetzungsgrad und der Kontext und unsere Sozialisierung uns in die Lage versetzen, mit diesem Gehirn erstaunliche Dinge einzubringen.

Und so sehe ich das bei KI auch. Also ein Missverständnis ist für mich, das zu trivialisieren und zu sagen, ja, ist ja nur ein statistischer, stochastischer Papagei. Da habe ich immer hohe Resonanz und fühle mich geneigt, stärker in die Diskussion einzusteigen. Und ja, die beiden Punkte, die sehe ich häufig. Vielleicht noch einen dritten Punkt. Sven, und dann hast du bestimmt noch den einen oder anderen Punkt, was ich auch oft sehe und höre. Und das ist natürlich auch korrekt, aber es wird oft gesagt, das ist ja nur ein Tool. Und die Herausforderung, die ich dort sehe, ist, wenn man das auch als Kommunikationspartner versteht, schon die Wichtigkeit zu verstehen, dass dieses Tool durchaus Entscheidungen trifft.

Und das unterscheidet es von allen Werkzeugen, die wir in der Vergangenheit benutzt haben. Also wenn ich dort der KI oder dem KI-Team, dem hybriden Team einen Auftrag gebe, entscheiden die Mitglieder in diesem hybriden Team an vielen Stellen selbst, was sie tun. Und das gab es vorher so nicht. Also ist da ein Missverständnis? hinzugehen und zu sagen, alles okay und wir lassen die jetzt mal loslaufen und nicht hinzugehen, wie wir es eben ja auch schon angesprochen haben und zu sagen, nein, wir brauchen dort schon eine Instanz, uns, die wir als „Human-in-the-Loop“ im Rahmen der Zusammenarbeit mit KI verstehen.

Sonst könnte es zu Themen kommen und da gibt es ja auch schon das ein oder andere Beispiel, wo wir hinterher ganz verdutzt schauen, was ist denn da jetzt passiert und die Welt nicht mehr verstehen und soweit möchte ich es da eigentlich auch nicht kommen lassen. Also ganz wichtig, immer die Balance zu sehen, wo hilft uns das, wo ist das wirksam. Aber was haben wir da für eine kraftvolle Maschine eingeschaltet, die uns da tagtäglich jetzt unterstützt? Und das sollten wir nicht unterschätzen. Das ist auch noch so ein Missverständnis, was ich da sehe.

Sven

Also ich glaube, es gibt unzählige Missverständnisse. Ist natürlich immer die Perspektive von wo kommst du, wo stehst du gedanklich zum Thema KI und mit wem redest du da gerade, was definitiv aus meiner Sicht ein Ja, so ein bisschen eine Herausforderung. Gerade draußen ist in der Diskussion, wir kriegen regelmäßig von den unterschiedlichsten Organisationen Studien um die Ohren gehauen. Da gibt es mal Studien, die ein bisschen besser sind, so wie zum Beispiel die letzte von der Stanford, die mal so aufgezeigt hat, welche Entwicklungszyklen es gibt.

Es gibt jetzt gerade eine aktuelle Studie, ich weiß nicht, wer das war, 95 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen schon KI. Ja, das könnte man ja jetzt nehmen und so sagen, super, wir Deutschen sind da Vorreiter. Ich stelle dann immer die Frage, was heißt Nutzen-KI? Das Rumspielen mit Chat-GPT oder Microsoft CoPilot, das Nutzen von einem Chatbot für meinen persönlichen individuellen Workaround, wenn man das mit Nutzung bezeichnet, glaube ich den 95%.

Wenn ich jetzt den Schritt weiter gehe und sage, die Organisationen oder Teams haben sich KI-Assistenten, KI-Agenten gebaut, mit denen sie im Team zusammenarbeiten, oder Dutzend Plattformen, mit denen sie Agentic Automation machen können, also KI-basierte Automatisierung, ganze Vorgänge und Arbeitspakete durch und mit KI bearbeiten zu lassen, würde ich mal aus dem Bauch heraus sagen, sind wir vielleicht bei 5%.

Dierk

Ich wollte sagen, das sind die anderen fünf Prozent. Vielleicht müssen wir nur ein Wort ergänzen bei der Frage, Sven, nämlich „sinnvoll nutzen“. Weil das, was du gerade gesagt hast, glaube ich, diese 95 Prozent, ich erlebe das, dass Menschen jetzt wie wundersam Teams nutzen. Die lassen das aufzeichnen, die lassen das transkribieren, die lassen Aufgaben daraus erzeugen.

Die Aufgaben müssen abgearbeitet werden. Also das nimmt einem dann die KI dann doch nicht ab. Das heißt, ich produziere noch mehr Overhead, aber ich gewinne damit nichts. Eher das Gegenteil.

Sven

Also sinnvoll nutzen, auch die Menschen, die KI für die persönlichen Workaround benutzen, nutzen das sinnvoll. Weil sie Dinge schneller, besser in ihrem persönlichen Arbeitsumfeld erledigen. Aber der Nutzen und die Wirksamkeit für das Unternehmen, ist da natürlich deutlich geringer, als wenn ich mir Gedanken mache über einen gezielten Einsatz von KI-Agenten in meinen Prozessen.

Oder KI-Agenten zur Automatisierung zu benutzen. Und du hast gerade gesagt, ja klar, ich meine, es ist schön, wenn eine Zusammenfassung folgt, aber die To-Do-Liste, die da steht, die Zusammenfassung, die gibt es in der KI, die den Auftrag hat, zu überwachen, ob die Dinge auch bearbeitet werden, die dir möglicherweise dann proaktiv zwei Tage nach dem Webinar dir eine Mail schickt, Dierk, und sagt, hör mal, hast du das Arbeitspaket drei schon abgearbeitet? Kann ich dir dabei irgendwie helfen?

Dierk

Ja. Jawohl.

Sven

Und das ist jetzt kein Zukunftsgeschwafel. Das geht heute schon. Und zwar mit relativ einfachen Mitteln, wenn man weiß, wie es geht.

Dierk

Und da kommt dann, wie ich finde, auch Führung wieder ins Spiel, weil man kann als Führungskraft natürlich fragen, hast du schon abgearbeitet? Und wenn man dann die Frage beendet, dann ist es ja Command & Control. Wenn man aber dann sagt, kann ich dir dabei helfen? Dann geht es ja in eine echte Führung, nämlich zu sagen, ich erwarte das von dir, wir haben uns darauf beide committed oder du hast dich committed, wie auch immer man das sieht. Kann ich dir helfen? Und wenn die KI hilft, dann bin ich als Führungskraft ja nicht mehr mit meiner Zeit dabei. Das, was du vorhin sagtest, Robert, du hast Ergebnisse bekommen, du hast sie kontrolliert.

Robert

Und wenn wir jetzt bei den beiden Begriffen auch schon sind und du den Begriff sinnvoll genannt hast, ich würde da auch noch einen ergänzen und vielleicht sogar zwei.

Dierk

Hier kann die KI eben helfen, Ergebnisse zu liefern.

Robert

Sven hat den gerade schon gesagt und zwar die Begriffe wertschöpfend und wirksam. Weil was ich ganz oft sehe ist, und Sven hat es ja auch aufgeführt, ich kann mich durchaus mit dem Thema sinnvoll beschäftigen. Und erziele ich dann aber da auch einen Wert für jemand anders oder generiere ich Leistung, bin ich wirksam? Wenn wir an solche Projekte gehen, ist das immer der Einstieg, mit dem wir dort agieren. Also zu hinterfragen, wozu nutze ich denn KI und erzeuge ich damit Wertschöpfung und Wirksamkeit? Sei es jetzt für eine andere Abteilung, sei es für einen Kunden. Das ist für uns immer so die erste Maßgabe und das ist halt… Das ist uns als Unternehmer schon ein Stückchen in die Wiege gelegt, das immer zu hinterfragen und das immer mitzubringen und mitzunehmen. Man kann sich wunderbar beschäftigen und dann hat man sich zwei Wochen damit beschäftigt und dann kommt aber nichts raus. Dann geht Beschäftigung sehr schnell in Verschwendung. Und dann geht die Beurteilung und die Bewertung, was mit KI passiert, sehr oft in „ihr habt ja da nur mit rumgespielt“.

Darum ist unsere erste Herangehensweise immer ein ganz wichtiges, nämlich zu überlegen, wo macht das Sinn, wo entsteht Leistung, wo bin ich wertschöpfend und wirksam, wenn wir an das Thema KI gehen. Und ihr merkt auch, auch da ist KI natürlich noch nicht als technischer Begriff irgendwo drin, sondern eigentlich das, was wir als Unternehmer auch egal wie immer mit in den Vordergrund stellen sollten, Und Sven, auch da ist natürlich, das ist auch ein Stückchen im Gegensatz zu dem ganzen Command und Control und Tayloristischer Führung entgegenpaart, den wir da natürlich immer mit in die Organisationen tragen und in die Projekte tragen.

Dierk

Wenn ich mir jetzt nochmal anschaue, ihr habt ja jetzt schon ziemlich viel rübergebracht aus euren Erfahrungen, von euren Sichtweisen. Jetzt stelle ich mir mal vor, wir haben einen Wertschöpfungsprozess. Das war ja auch gerade eben der Punkt. Wir haben einen Wertschöpfungsprozess und wir haben technologische Systeme gleichberechtigt neben Menschen in diesem Prozess. Was bedeutet das dann für die Führung, für eine Führungskraft, für einen Process Owner, für einen Team Lead, wie auch immer wir diese Führungskraft nennen, was bedeutet das?

Sven

Also du hast ja vorhin gesagt, wie man KI wahrnimmt. Also für mich ist KI eine Ressource. Und zwar aus der Organisationsentwicklungsperspektive. Eine Ressource, so wie der Mensch eine Ressource hat und die Erfahrungen des Menschen Ressourcen sind und die Erfahrungen des Wissens des Unternehmens Ressourcen sind, ist KI erstmal eine Ressource. Und da wird es auch wichtig sein, dass eine Führungskraft das auch versteht und in der Lage ist, mit seinen Mitarbeitern über den Einsatz dieser Ressource zu sprechen.

Und dann halt auch Wertschöpfung zu generieren. Und zwar an den richtigen Stellen, mit den richtigen Mitteln. Und dann natürlich auch zu klären, das hatten wir vorhin schon, wie denn dann Menschen und KI… gemeinsam wertschöpfend interagieren und zusammenarbeiten. Und das muss man lernen. Das kennen wir noch nicht so.

Dem einen fällt das leichter, in diese Haltung reinzukommen als dem anderen. Aber ich glaube, das ist ein wichtiger Aspekt, den man nie aus den Augen verlieren darf.

Robert

Das ist ja ein Stück Technik und wie bringt man Technik und Mensch zusammen. Ich würde ergänzen, dass zu dem Stück Technik auch noch das Thema Kommunikation dazu kommt. Also das ist nicht nur ein Stückchen Technik, wo ich selber immer sagen kann, das schalte ich ein, schalte ich aus, wie weit nutze ich das? sondern da kommt eben auch noch diese Komponente der Kommunikation dazu. Also das in den Austausch gehen, dass je nachdem, wie der Kontext gesetzt ist, andere Ergebnisse, andere Kommunikationen mit ins Spiel kommen können. Das je nachdem, in welchen Teams wir das einsetzen, dort ein anderer Austausch, zustande kommt, dass je nachdem, wie wir auch die Umgebung dieser Technik definieren, an welche Daten wir sie anschließen, andere Ergebnisse rauskommen und ein Stückchen einfach diese Technologie auch Entscheidungen treffen kann. Nimmt sie jetzt Datenquelle 1, nimmt sie Datenquelle 2 und jetzt kommt wieder der Führungsaspekt mit rein. Ihr den Kontext zu geben, den Rahmen zu stiften oder auch die Auswahl, welchen Agenten nehme ich denn in dem Team, zu definieren, damit es auf die richtigen Datenquellen zugreift, damit es in dem Kontext agiert, in dem wir dort Wertschöpfung und Wirksamkeit erzeugen wollen. Und da bist du komplett im Führungsvorgehen, da bist du komplett in der Führung, in der Überlegung, wo generieren wir Leistung, wie generieren wir Leistung, wie kommunizieren wir und du hast halt jetzt Nicht nur in Tool oder ein Stückchen Technik, sondern auch etwas, was in diesem Kommunikationsteil mit Einzug findet. Und deswegen ist es anders als alles, was wir bisher so kennen. Ja.

Dierk

Ja, und wenn ich das sehe, was, und nochmal ein bisschen auch zusammenfasse, was Sven gesagt hat, was du gerade gesagt hast, einfach, es ist wichtig, es ist eine Ressource. Eine Ressource muss geführt werden. Also natürlich, als Coach würde ich sagen, eine Ressource, also einen Mensch als Ressource zu bezeichnen, fände ich ein bisschen kritisch, aber dann haben wir wirklich eine Ressource und dann ist es eben ein Mensch, ein künstlicher Mensch, den ich führen muss.

Robert

Ja. Ja. Da sind wir wieder bei FTE. Ja. Ja, genau.

Sven

Aber das ist wieder genau dasselbe. Für die Organisationsentwickler ist der Begriff Ressource komplett anders besetzt als für dir. Für die Organisationsentwickler ist der Begriff Ressource für einen Mensch was ganz Normales und was Wertschätzendes. Also nicht, ein Mensch ist wie FTE, das ist wieder so Number Grundging. Aber eine Ressource, wenn ein Organisationsentwickler, ein Coach, ein HRler davon spricht, dass ein Mensch eine Ressource ist, dann ist das wertschätzend.

Dierk

Und ich wollte gerade darauf überleiten, dass es ja in dem Kontext, wenn ich mit KI, wenn ich mit Agenten arbeite, das Ganze ja vielleicht ein bisschen, vielleicht doch ein bisschen mehr zusammenführt. Also eine Führungskraft muss über den Ressourceneinsatz entscheiden. Ob die Ressource jetzt ein Mensch oder ein Agent ist, ist seine Führungsarbeit. Und dann bin ich auch fein damit, auch von Menschen als Ressourcen zu sprechen.

Sven

Und das passt zu dem, was du eben auch gerade gefragt hast, wie den Prozessmanager damit umgehen müssen. Genau, also wenn ich als Prozessmanager oder Prozessverantwortlicher meine Verantwortung wahrnehme, meinen Prozess messbar zu haben, steuerbar zu haben, dass er ausgeführt wird, dass er permanent optimiert wird, dann muss jeder Prozessmanager in Zukunft die Ressource KI in allen Facetten verstehen, Und erkennen, wann welcher Einsatz von KI an welcher Stelle des Ablaufs sinnvoll ist. Beratend, automatisierend, qualitätssichernd und so weiter und so fort. Und das ist deutlich mehr als der Einsatz von Workflow-Systemen oder Process Mining. Das geht weit über das hinaus.

Dierk

Und deswegen müssen wir führen. Das, was du auch gerade gesagt hast, Robert, ich muss führen im Sinne von, wo setze ich die Ressourcen an, ich muss führen im Sinne von Arbeitsvorgabe oder Erklären der Arbeit, kann der AG das überhaupt, also kann der das, was ich jetzt von ihm will. Das hast du auch gemacht, wenn du mit deinen Consultants gesprochen hast oder ihnen Aufgaben zugeordnet hast, dann wusstest du, können sie oder können sie nicht oder sie brauchen eben Unterstützung.

Also Arbeit zuweisen, vorher einschätzen, Arbeit kontrollieren, begleiten und eben auch Kommunikation. Und das, was für mich jetzt hier ganz klar rauskommt, ist also für mich bis hierher so eine ganz wichtige Erkenntnis, Führungskräfte müssen, ich sage mal, das richtige Bild auf die Ressource KI bekommen. Es ist eben keine Technologie oder mehr als Technologie und sie müssen sie einsetzen für ihre Zwecke, für ihre Ziele. Und das eben in Ergänzung zwischen Menschen und Technologie, wie auch immer das dann gestaltet wird.

Und wenn wir über Führung sprechen, sprechen wir auch immer über Vertrauen. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitenden vertrauen oder sollten vertrauen. Auch da bin ich gespannt auf eure Sicht. Jetzt kommt aber so ein KI-Agent dazu oder noch schlimmer, es kommt ein ganzes Orchester von KI-Agenten dazu, Ich habe Prozessschritte, die mehr oder weniger allein von KI gestaltet werden, die Entscheidungen treffen, Robert. Du hast es gesagt, die treffen Entscheidungen. Wie oder welche Rolle spielt Vertrauen zwischen Menschen und Technologie in diesem Kontext?

Robert

Das ist eine schöne Frage.

Sven

Ja, da fällt mir direkt der Spruch ein, traue keiner Statistik, wenn du sie nicht selber gefälscht hast.

Robert

Ich würde da noch einen Begriff aus meinem Faible für die Systemtheorie bringen. Ich habe eine hohe Resonanz, wenn wir zu diesem Thema Werte sprechen oder zu dem Thema Haltung sprechen. Das sind natürlich alles Grundlagen, die wir persönlich benutzen, um Entscheidungen zu treffen. Also unsere Haltung, die Art, wie wir vertrauen. Aber, und jetzt kommt, wenn man das nach Luhmann dekliniert, dann sind das keine entscheidbaren Entscheidungsprämissen. Also Vertrauen entsteht in mir, aber ich weiß gar nicht warum. Also ich kann gar nicht entscheiden, vertraue ich oder vertraue ich nicht. Und ich kann auch meine Werte in dem Sinn nicht entscheiden. Ich kann zwar darüber quatschen und darüber schwafeln und erzählen und Sonstiges, aber Werte in mir entstehen einfach aufgrund meiner Sozialisierung, aufgrund meiner Erfahrung, was ich erlebt habe. Wenn wir also das jetzt nutzen, um Entscheidungen zu treffen, dann kann es durchaus sein, dass wir der ganzen Organisation einen Bärendienst erweisen. Drum ist Vertrauen für mich immer eine schöne und wichtige Sache, aber es ist nichts, was meinen Führungsalltag in dem Sinne bestimmt, sondern Führung für mich ist etwas, wo ich entscheidbare Entscheidungsprämissen verändere, damit Spiele sie festsetze. Das ist für mich ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Und was ich merke, wenn man das tut, dann entsteht sehr oft eine vertrauensvolle Umgebung. Und jetzt hast du gefragt, wie gehen wir da mit KI um? Da habe ich mir ganz viele Gedanken gemacht. Und ich stecke da jetzt Gott sei Dank tief drin. Und ich erschrecke bei mir selber, wenn ich in der Diskussion mit KI bin, weil ich aufgrund der Tatsache, dass ich da halt tief drinstecke und weiß, was die machen und wie die das machen, der KI viel mehr vertraue, als wenn ich jetzt in der Diskussion mit einem fremden Menschen wäre oder mit einem, den ich noch nicht so lange kenne. Das erschreckt mich persönlich oft. Aber es ist halt so, weil ich weiß, was steckt dahinter? Was ist der Bias? Was ist der Kontext? Wie habe ich den Kontext selber gelegt? Ich weiß praktisch, und jetzt wieder mit einem kommunikativen Begriff, ich kenne die Sozialisierung der KI und meiner KI-Agenten.

Und auf die Sozialisierung kann ich mich verlassen. Ich weiß auch, dass da manchmal Quatsch rauskommt, aber das weiß ich halt. Und das kann ich beurteilen und bewerten. Wenn ich mit so einem fremden Menschen spreche, dann spreche ich anders.

Dann kann ich einen Vertrauensvorschuss und einen Vertrauensvorsprung geben. Aber da kontrolliere ich viel mehr. Passt das und haut das hin? Wie geht das? Sven, wenn wir uns miteinander unterhalten, dann kommt das nicht mehr in unsere Gedanken, weil da einfach ein blindes Vertrauen entstanden ist über die Jahre hinweg. Und das ist wunderbar. Und da weiß ich, wenn ich den Ball in diese Richtung schieße, dann steht da der Sven und macht ihn hoffentlich rein. Ja, genau. Und das ist was anderes. Aber wenn ich mit einem fremden Menschen spreche, dann ist mir eine KI momentan viel näher als erst mal dieser fremde Mensch. Das heißt, ich habe schon ein Vertrauensverhältnis, ist da schon entstanden im Rahmen einer KI, was bei Menschen noch psychische Arbeit bedingt.

Sven

Könntest du mir und den Zuhörenden vielleicht nochmal erklären, weil ich habe ein bisschen die Stirn gerunzelt bei deiner Aussage, ich kenne die Sozialisierung meiner KIs.

Da habe ich mich gefragt, was verstehst du unter Sozialisierung? Also du gibst der KI ja ein Stück weit Haltung über den Prompt mit, In der intensiven Arbeit mit KI erfährst du, wie die KI tickt im Dialog, in der Zusammenarbeit mit dir. Aber hinter diesen Informationen und Wahrnehmungen von dir steckt ja auch noch so ein bisschen eine Sozialisierung, die möglicherweise in den Large Language Models drinsteckt, die du nicht beeinflussen kannst und die einen auch ab und zu mal positiv und negativ überraschen kann.

Robert

Genau, genau. Und da gibt es Ja, aber die wir kennen und du hast vorhin Studien angesprochen, da gibt es eine Studie, die genau das jetzt auch sichtbar gemacht hat und das nennt sich, glaube ich, WEIRD (White Industrial Man Western Europe), irgendwie sowas. Das heißt, der Bias, der in den KIs drinsteckt, der, die wir jetzt nutzen, also OpenAge, Entropic, Google, ist sehr geprägt von unserem westlichen Verhaltensbild und sehr geprägt von den Lerninformationen, Daten, mit denen wir dort das neuronale Netz trainiert haben. Jetzt gehen wir ein Stückchen in die Technik rein. Aber das wäre für mich so, die Sozialisierung ist bei diesen KIs bekannt. DeepSeek als Beispiel nehme ich Sozialisierung an, Und die kann ich auch sofort prüfen, indem ich DeepSeek frage, was ist denn da am Roten Platz eigentlich passiert?

Und da weiß ich auch die Sozialisierung, deswegen nutze ich das nicht. Das kommt bei mir nicht auf den Rechner. Und das meine ich vorhin mit dem Thema, die Grundeinstellung der Bias, das, was die KI gelernt hat, das ist mir bei den Großen, die wir nutzen, bekannt. Und deswegen habe ich da ein Stück… was ich da reinsetzen kann und darf. Und dann kommt es natürlich darauf an. Und das ist aber jetzt ja wieder, wie wir diese KI weiter sozialisieren.

Also mit was wir die füttern, welche Ideen die von uns mitbringt, wie wir den Kontext setzen. Damit geben wir ja auch Informationen, wie sich diese KI dann auch verhält. Das heißt, wir sozialisieren unsere KI-Agenten auch ein Stückchen in unsere Richtung. Das macht es auch wieder spannend in unserem Thema, digitale Zwillinge zu erschaffen und digitale Zwillinge zur Verfügung zu stellen, weil da kommt nämlich die Sozialisierung der Mitarbeitenden ein Stückchen auch mit ins Gespräch. Und das finde ich auch gerade dort so spannend, überhaupt allein, dass das möglich ist. Also so ein Robert Special Agent tickt so ein Stückchen wie ich und das ist auch wieder, wenn man das so sieht, ist das auch wieder hochspannend. Und auf der anderen Seite manchmal natürlich auch immer wieder erschreckend, wenn ich mit mir selber diskutiere und denke, oh, das hast du von dir noch gar nicht gewusst, was du jetzt als Antwort kriegst. Stimmt aber irgendwie. Und das finde ich auch immer einen spannenden Aspekt. Aber für mich, und wir waren ja beim Thema Vertrauen, ist da dieses Wissen, wie so eine KI sozialisiert ist und aus welchem aus welchen Stellen die kommt, in wichtiges Wissen, um dort einfach einen Vorsprung auch geben zu können, was sich bei Psychen, also bei Menschen über einen gewissen Zeitraum erst, was man da erst erarbeiten muss.

Und das finde ich auch einen interessanten Aspekt und insbesondere einen interessanten Aspekt für Führung und Führungsarbeit in solchen hybriden Teams.

Dierk

Ja, und mir ist, Robert, als du es erzählt hast, so eine Überschrift aufgeploppt. Eine Überschrift in solchen Zeitungen, die wir alle kennen, so mit vier Buchstaben. Robert Vogel vertraut der KI mehr als Menschen.

Dierk

Du kannst es ja erklären, aber so eine Überschrift, die würde zur Polarisierung sicherlich beitragen.

Sven

Vor allem in der Zeitung, die du gerade im Kopf hast, ja.

Robert

Jetzt, ich war neulich auf einem Vortrag, durfte ich am Abend zwei Stunden Vortrag halten, eine Keynote, da ging es um Chancen und Risiken. Und jetzt sprichst du natürlich ein großes Risiko an, weil eine KI natürlich, wenn ich sie selber ein Stückchen sozialisieren kann, auch zu dieser Polarisierung beiträgt, beitragen kann. Fake News sind da ja auch immer ein ganz spannendes Element. Und das ist auch etwas, und da hoffe ich, dass diejenigen in unserer Gesellschaft, die dort auch Führungsverantwortung tragen, da auch ein Stückchen einwirken und sagen, Moment, kritisches Hinterfragen, das sollte zentraler Bestandteil unseres Bildungssystems werden, das ist es noch nicht. Das Polarisieren und das Eröffnen der eigenen Meinung sollte möglich sein, ohne einen Shitstorm erleiden zu müssen. Also diese Form von Offenheit, die müssen wir uns schon wieder ein bisschen erarbeiten. Die hatten wir in früheren Zeiten und die müssen wir bewahren und gerade jetzt mit den digitalen Medien und auch mit der KI immer wieder, ich nenne es jetzt mal wirklich verfechten, weil wir haben und KI gibt uns die Möglichkeit, dort wirklich zu polarisieren und auch

Wenn ich mit KI verhandle, dann hat die INPI, die wird ihre Meinung in dem Sinn nicht ändern, wenn ich dann nicht Möglichkeit habe, an die KI zu kommen. Also ist die KI kommunikativ uns durchaus ein Stück voraus. Und das auch immer wieder ein Punkt, den Kritiker an KI und agentischen Systemen ansprechen, dass sie natürlich auf dem, was wir uns vermeintlich als das, was wir am besten können, vermitteln. da in guter Art und Weise ist der falsche Ausdruck, aber uns da Paroli bietet, nämlich in der Kommunikation. Und Kommunikation ist eins unserer zentralen Themen, die uns da die ganze Zeit beschäftigen. Und da müssen wir, und jetzt sind wir wieder auf der Eher worüber müssen wir aufpassen auf der Risikenseite. Da ist KI nämlich ein Medium, was das wunderbar kann und uns da wunderbar in Richtung der Zeitung mit den vier Buchstaben polarisieren kann. Und wir merken das nicht mal. Da müssen wir schon, da haben wir was, da haben wir als Mensch die Verantwortung tragen in dieser Gesellschaft, was zu tun.

Dierk

Jetzt nehme ich mal die Aussagen von eben, von wegen wir haben als Mensch eine Verantwortung. Wenn wir uns das mal anschauen, Führung braucht ja ein gewisses Selbstverständnis. Und das, was wir besprochen haben, heißt ja auch, dass wir eine Veränderung brauchen, Oder bekommen, automatisch bekommen, dann vielleicht ein bisschen ungesteuert oder das, was wir sie brauchen. Gibt es da eine Veränderung? Seht ihr ja schon bei manchen Führungskräften eine Veränderung, dass die vom Entscheider zum, ich sage mal, Systemorchestrator werden, dass sie also ihre Ressourcen richtig einsetzen.

Robert

Das ist eine schöne Frage. Die Antwort ist ja. Und ich würde aber gleichzeitig auch dazu sagen, ich würde mir mehr wünschen.

Sven

Ja, deswegen Ja und Nein.

Robert

Ja, genau. Also man sieht nach wie vor die Führungskräfte, die in ihrem Selbstverständnis von Command und Control agieren, dass es die durchaus noch gibt, gerade auch in größeren Konzernen noch gibt. Und dass aber diejenigen, die wissen, Wir müssen in irgendeiner Form der Umwelt wirksam begegnen, die mit Komplexität umgehen können, die mit Orchestrieren umgehen können, dass die auf dem Vormarsch sind und mit der Welt wirksamer umgehen können. Und das freut mich immer, immer wieder, wenn ich das lese, sehe, mit so jemandem spreche. Ich merke aber auch, dass es Menschen gibt, die, und das sind, ja, Sven, wir haben das schon thematisiert, dass es Menschen gibt, mit denen man darüber sprechen kann, wenn die aber dann in Verantwortung kommen, etwas entscheiden müssen. dann durchaus wieder im Rahmen von Command und Control agieren. Und das wird noch eine Zeit brauchen. Das wird noch eine Zeit brauchen, bis wir genügend Erkenntnisse, bis die Führungskräfte Erkenntnisse gesammelt haben, um dann für sich sagen zu können, in der Art und Weise zu führen, also orchestrieren, agil sein, wirksam mit Komplexität umgehen zu können, bis also die Erkenntnisse, in Richtung Veränderung der eigenen Haltung Einzug finden. Das wird noch dauern.

Und das wird auch nicht von außen gehen. Also ich habe beim Thema Haltung immer einen ganz großen Respekt, weil viele Coaches ja so unterwegs sind, dass sie sagen, wir müssen jetzt die Haltung meines Gegenübers ändern. Und meine These ist, das geht einfach nicht. Haltung ändere ich, aber nicht mein Gegenüber.

Aber wir können als Coaches, als Trainer, als Menschen, die wir da draußen sind, Erkenntnisräume schaffen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sich diese Haltung vielleicht verändert. Oder wenn sich auch die Haltung nicht verändert, zumindest so weit Erkenntnisse schaffen, dass wir wirksamer sind, wertschöpfender sind, wenn wir orchestrieren, agil unterwegs sind und KI dort mit in unsere Teamkompositionen einbeziehen.

Sven

Was ja immer heiß diskutiert wird, es gab so eine Phase, da war das so, da sprachen alle davon, die Führungskraft als Coach. Das war so ein neuer Trend, wo es darum ging, zu sagen, die Führungskraft muss ein anderes Führungsverständnis mitnutzen und eher Coach sein und weniger Führungskraft sein. Vor ein paar Jahren drehte sich das ein bisschen. Dann gibt es viele, die sagen, nee, Führungskraft ist kein Coach, sondern Führung ist was anderes als Coaching. Und zu sagen, bin ich jetzt ein Coach, wenn ich Führungskraft bin, dann frage ich immer, wo hast du denn Führung gelernt? Ja. Wo bitteschön lernen Führungskräfte Coaching? Viele Führungskräfte sind Führungskräfte geworden. Die sind nicht an die Hand genommen worden und sukzessive systematisch vorbereitet und ausgebildet worden, sondern es ist einfach passiert, weil sie lang genug dabei waren, weil es keine Alternativen gab, weil es die besten Experten waren oder was auch immer. Und deswegen ist es immer so schwierig, auch für mich, und ich bin jetzt wirklich kein absoluter Mega-Insider der deutschen oder internationalen Coaching-Szene, aber ich habe jetzt über 30 Jahre Erfahrung als Führungskraft, entweder als Angestellte Führungskraft oder in meinem eigenen Unternehmen. Und merke immer, manche Dinge funktionieren, manche Dinge funktionieren nicht. Und Dinge, die mal funktioniert haben, funktionieren beim nächsten Mal nicht.

Und immer nur zu sagen, ich coache nur, das heißt, ich lasse andere die Entscheidungen treffen. Das ist so ein… Dünnes Eis, auf dem man sich bewegt, wenn man so Führung und Coaching immer in den Gleichklang bringt. Wer macht das? Ich weiß nicht, dass du das so siehst. Ja, klar.

Robert

Ich würde sogar die These vertreten, eine Führungskraft kann kein Coach sein. Weil, und ich begründe das auch, weil als Führungskraft habe ich sehr oft ein disziplinares Verhältnis zu der oder demjenigen, der mir gegenübersitzt. Wenn ich dort jetzt eine Frage stelle und sage, du kannst mir ganz offen Antwort zu dieser Frage geben, dann kann ich mir niemals sicher sein, ist das eine offene Antwort oder ist das eine Antwort, die das disziplinare Verhältnis, was wir haben, mit ins Kalkül zieht.

Also kann ich als disziplinarer Vorgesetzter gar kein Coach sein, weil die Antwort nämlich nicht nur in meinem Gegenüber entsteht, sondern die Antwort entsteht im Verhältnis, was wir haben. Und das ist disziplinar oder das hat disziplinare Aspekte. Also das war immer ganz wichtig und das sollte eine Führungskraft auch immer mitdenken. Und Nummer zwei, darüber habe ich auch ein Buch geschrieben, nennt sich Welle der Wirksamkeit. An der einen oder anderen Stelle, wir haben das gestern gemerkt, dass Sven und ich in unserem verzweifelten Versuch immer viele E-Mails verschicken zu lassen. An der einen oder anderen Stelle ist Command und Control durchaus angebracht. Und deswegen ist es ganz wichtig, nicht zu sagen, wir haben diese Führungskräfte, die sind immer total agil und die anderen machen Command und Control, sondern was eine wirksame Führungskraft auszeichnet, ist zu verstehen, wann mache ich eine Ansage, weil ich die Diskussion gerade nicht brauche und weil ich weiß, das ist der beste Weg und wann kenne ich diesen Weg noch nicht und wir brauchen die Ideen und die Talente und die Intelligenzen derjenigen, mit denen wir diesen Weg gehen wollen. Und das finde ich auch total wichtig, weil viele, die da draußen sich mit dem Thema Führung beschäftigen, sehr oft einfach in die Richtung gehen, wir brauchen dieses agile Mindset. Und ich sage immer, nein, wir brauchen die Möglichkeit zu bestimmen, wann brauchen wir agiles Vorgehen und wann brauchen wir Command und Control.

Es würde kein einziges Amazon-Paket rausgehen, wenn die nicht Command und Control in ihrer Auslieferungskette hätten. Es würde kein neues Produkt bei Amazon entstehen, wenn die nicht agiles Vorgehen in der Art und Weise, wie sie Produkte entwickeln, bei sich in der DNA hätten. Und darum ist beides so wichtig und Führung für mich, ein zentraler Aspekt von Führung für mich ist die Auswahl, wann ich entweder eher Command und Control nutze und wann ich eher den Raum öffne, agiles Vorgehen nutze, iteriere, ein Experiment wage, weil ich noch nicht weiß, in welche Richtung das geht. Und ich glaube, beides ist ein ganz wichtiger Aspekt und beides ist auch ein wichtiger Aspekt im Zusammenspiel, wenn wir mit hybriden Teams agieren. Manchmal setze ich den Rahmen auch für einen KI-Agenten sehr eng. Wohl wissend, dass auch enge Rahmen nicht unbedingt dazu führen, genau die Ausgabe zu bekommen, die ich haben möchte. Und manchmal setze ich den Rahmen, den Kontext ganz anders, um die KI dazu zu motivieren, mitzudenken, mitzuüberlegen, alternative Vorschläge zu machen und so. uns gemeinsam in der agilen Vorgehensweise ein Stückchen zu unterstützen.

Das würde ich nochmal, oder das habe ich ja jetzt, das würde ich gerne sagen wollen, damit man nicht in diese eine oder andere Ecke abdriftet und damit in eine moralische Diskussion, wenn man Command und Control diskutiert, sind die anderen, die agil vorgehen, nicht so ganz gut. Und wenn man agil diskutiert, sind die, die Command und Control praktizieren, nicht so toll. Dann ist man immer in dieser Gruppenbildung, in der moralischen Diskussion. Da möchte ich gar nicht hin, sondern für mich ist wichtig, Ich möchte externe Referenzen. Ich möchte Wirksamkeit erzeugen, Wertschöpfung. Und da ist manchmal eher das Command und Control in Vorgehensweise und manchmal eher das Agile. Und als Führungskraft weiß ich, wann ich was benutze, damit wir in diese Richtung auch gehen.

Dierk

Du hast es angesprochen, Robert, die Frage oder es geht in die Richtung Team, Teamkultur, also Zusammenarbeit. Wie verändert KI eine Teamkultur, wenn Informationen plötzlich nicht mehr nur von den Menschen kommen, sondern von den Algorithmen? Wir haben ja gesagt, wir haben Algorithmen, wir haben KIs, die mitarbeiten. Wir reden ja über das Thema KI auch führen im Team. Also was passiert mit einer Teamkultur, wenn ich Algorithmen habe, wenn ich KI-Modelle habe, die Informationen erzeugen, teilen und Entscheidungen treffen?

Robert

Boah, das ist eine superspannende Frage und die kann man auch also vorausgefüllt nicht nennen oder man kann die nicht vorhersagen, was passiert. Jetzt muss ich einen Satz dazu sagen, was ist mein Blick auf Kultur? Da arbeiten Menschen zusammen und aus dieser Zusammenarbeit entstehen Muster, die nicht bei den einzelnen Menschen sind, sondern die in der Zusammenarbeit liegen. Und diese Muster, das sind für mich so Kulturmuster. Die nehme ich in Gebrauch, weil ich weiß, ein Angebot schaut bei uns immer so aus, jetzt nehme ich dieses Kulturmuster in Gebrauch und ein Angebot wird in der Form runterstrukturiert, muss ich niemanden mehr fragen. Weiß ich, ist bei uns in der Kultur. Und jetzt passiert Folgendes, wir irritieren diese Kultur durch den Einsatz von KI. Und das Erste, was entstehen wird, ist ein Widerstand. Nicht durch die Menschen, sondern durch diese Muster, die… die jetzt sagen, oh, da wird ein Muster irritiert, jetzt passiert irgendwie irgendwas anders. Und jetzt erleben wir Widerstand. Der hat mit den Menschen in der Regel nichts zu tun, sondern der ist in diesem sozialen System verankert. Da könnte man eigene Podcasts, oder da gibt es auch eigene Podcasts dazu, die man vertiefen kann. Aber was jetzt passiert ist, wir führen KI ein und wir irritieren das, was dort als Kulturmuster, als Glaubenssätze in der Organisation vorhanden ist. Und das merkt man. Und das muss man aushalten und muss überlegen, wie überliste ich jetzt diese vorhandenen Muster, diese vorhandenen Glaubenssätze in der Organisation.

Und das machen wir immer, indem wir sagen, okay, lass uns ein Experiment machen. Oder ein Pilotprojekt machen, was abgeschirmt ist von der klassischen Organisation, was ein Stückchen eigene Parameter hat, eigene Indikatoren hat. Und dann probieren wir das mal aus. Wir sind überhaupt kein Fan oder ich auf jeden Fall nicht von zu sagen, jetzt mache ich mal… Die KI-Strategie und ich rolle KI aus in der Organisation. Jeder muss jetzt dies und jeder muss jetzt das. Wir genau wissen, dass das sofort Widerstände erzeugt. Die sind manchmal wahrscheinlich gar nicht sichtbar. Die sind so unter der Haube. Wir wissen aber, dass das passiert. Drum ist unser Vorgehen und unsere Idee, dass wir dort das Ganze in einem geschlossenen Raum, in einem… in einem geschützten Bereich als Experiment starten wollen und starten bei unseren Kunden und wir dann sehen, wie sich jetzt und jetzt deine Frage und meine Antwort, warum das nicht sichtbar ist und jetzt sehen, was sich entwickelt. Und wir nehmen dann Kultur als die Muster wahr und beobachten die Muster, die entstehen. Und mit diesen Wahrnehmungen kann man dann weitere Entscheidungen treffen, die Parameter verändern, das Wissen der Menschen verändern, die Tiefe verändern, das Mitmachen verändern. Also die Elemente, die wir im Griff haben, können wir dann anpassen, um zu sehen, wie verändert sich jetzt wieder dieses Muster, diese Glaubenssätze.

Und so gibt es dort immer eine Interaktion. Das ist… Nicht vorhersehbar momentan. Das ist, auch wenn man das gleiche Projekt macht, den gleichen Start hat, die gleichen drei Monate in der Organisation ist, von Organisation zu Organisation komplett unterschiedlich und man muss es einfach beobachten und dann darauf auch reagieren und agieren. Jetzt waren wir tief in Roberts Kulturkiste und was ich mit Kultur so sehe. Liebe Zuhörenden, ihr seht jetzt nicht die aufgehenden Augen meiner Gegenüber, die ich sehe. Das ist oft ein Stückchen anders, wie der klassische Coach Kultur sieht und wie der klassische Coach denkt, Kultur beeinflussen zu können. Da stehe ich gern für Diskussionen bereit, das mal auch zu vertiefen.

Dierk

Ja, Mensch, das waren jetzt gute Schlussworte, wie ich finde, Robert. Und wenn ich auf die Uhr gucke, wir sind jetzt da, wo wir es befürchtet oder hätten befürchten müssen, am Ende der Zeit, aber noch nicht am Ende der Inhalte.

Also stoppen wir jetzt diese Episode und wir werden euch mit einer weiteren Episode beglücken, also aus unserer Sicht beglücken. Das müsst ihr für euch entscheiden. Da machen wir weiter. Da setzen wir drauf. Das heißt, diese Episode ist jetzt hier zu Ende und wir können euch eine Folge, eine Fortsetzungsepisode versprechen. Die kommt genau im nächsten Monat. Da werden wir uns nochmal neu zusammensetzen. Also, Robert und Sven, vielen Dank bis hierher und Was bleibt von euch als Schlusswort für die heutige Episode? Habt ihr ein Schlusswort?

Sven

Also ich kann mich erstens nochmal bedanken für die Einladung und das hat Appetit auf mehr gemacht und ich freue mich wahnsinnig auf unsere nächste Session und bin schon gespannt, welche Themen wir da diskutieren werden.

Robert

Ja, auch ganz lieben Dank von meiner Seite. Es ist immer spannend und insbesondere, dass man im Vorfeld auch gar nicht so ganz einschätzen und sehen kann, wo es uns hinleitet. Wir haben dort ein Diskussionsfeld, das wirklich weit und groß ist, ganz viele Aspekte hat. Und ich freue mich schon, wenn wir da einen zweiten Teil draus machen können und da vielleicht in den weiteren Aspekten auch noch das ein oder andere menschliche Gehirn ein Stückchen in Wallung versetzen dürfen.

Dierk

Sehr schön. Also auch vielen Dank von mir und für alle Zuhörenden. Bleibt uns gewogen und freut euch dann auf die 50. Episode.

Dierk