Hybride Teams mit KI führen (1/2)

Zusammenfassung

​In der 50. und zugleich letzten Episode meines Podcasts „Business Akupunktur“ spreche ich mit meinen Gästen Sven Schnägelberger und Robert Vogel darüber, wie Führungskräfte hybride Teams aus Menschen und KI-Systemen wirksam führen können. Wir setzen unser Gespräch aus der Episode 49 fort und zeigen, dass viele klassische Führungsprinzipien bleiben, sich der Kontext jedoch grundlegend verändert: Führung bewegt sich zwischen Command-and-Control, wenn Klarheit und Wissen vorliegen, und agiler Orchestrierung, wenn es darum geht, gemeinsam mit KI in ungewissem Terrain neue Lösungen zu entwickeln. Dabei verstehe ich KI nicht nur als Tool, sondern als Kommunikationspartner, dessen Einsatz bewusst gestaltet werden muss – inklusive der Frage nach Verantwortung, Transparenz und Vertrauen.

Ein Schwerpunkt im Gespräch ist die Einführung von KI in bestehende Organisationen: Als Führungskraft brauche ich aus unserer Sicht ein klares Bild, wofür ich KI nutzen will, wie ich mein Team auf diesem Weg mitnehme und wie ich offen über Ängste rund um Arbeitsplatzverlust, Rollenwandel und neue Kompetenzen spreche. Statt KI einfach „oben draufzupacken“ oder monatelang an Richtlinien zu feilen, plädieren wir für geschützte Experimentierräume mit ausgewählten Mitarbeitenden, begleitet von fundierter Qualifizierung und echter Problemorientierung. Wichtig ist mir, dass aus dem anfänglichen Ausprobieren konkrete Use Cases, messbare Verbesserungen in Prozessen und echte Wertschöpfung entstehen.

Außerdem diskutieren wir, wie sich Leistungsbewertung und Rollenbilder in der Führung verändern, wenn KI Teil des Teams wird. Klassische Kennzahlen wie reine Stundenmessung geraten an ihre Grenzen, während Ergebnis- und Wertorientierung deutlich an Bedeutung gewinnen. Ich zeige auf, dass es für mich als Gastgeber und Berater zunehmend darum geht, den fairen Umgang mit KI-gestützter Leistung zu gestalten, sensible Personalentscheidungen nicht an KI zu delegieren und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen hybride Teams sowohl wirtschaftlich wirksam als auch menschlich verantwortungsvoll arbeiten können.

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Transkript der Episode

Dierk

Hallo und Herzlich Willkommen zur 50. Episode des Business Akupunktur Podcast mit dem Titel Hybride Teams mit KI führen. Ein kleines Jubiläum und ich finde bei einem Podcast und einem Format dieser Art schon etwas Besonderes. Trotzdem wird das die letzte Episode des Business Akupunktur Podcast sein. Am Ende dieser Episode erkläre ich das ein wenig und erzähle auch, wie es weitergeht. Denn ich denke weder ans Aufhören noch daran, meine Ideen, mein Wissen, meine Erfahrungen und meine Motivation nicht mehr zu teilen. Also, bleibt dran bis zum Schluss. Heute freue ich mich auf die Fortsetzung der Episode 49. Das heißt, ihr hört eine interessante Fortführung der Themen aus der letzten Episode. Denn da waren noch viele Themen und viele Fragen offen. Meine Gäste sind daher dieselben wie in Episode 49, nämlich Sven Schnägelberger und Robert Vogel. Und es dreht sich weiterhin um hybride Teams, in denen Menschen und KI-Systeme gemeinsam agieren. Die Führung solcher Teams bringt viele Chancen und stellt Führungskräfte auch vor völlig neue Herausforderungen. Das Ganze mag für viele noch nicht vorstellbar sein, ist aber realer als man denkt. Das hatten wir in der ersten und der letzten Episode schon erläutert. Ich weise diese Episode noch anhand einiger kurzer Zitate ein und bringe noch ein paar interessante Aussagen aus dieser letzten Episode. Und dann gehen wir drei wieder ins Gespräch. Eine Aussage war, dass Führungskräfte noch lernen müssen, wie sie die Leistung eines hybriden Teams bewerten können, wenn sowohl Menschen als auch KI die Arbeit leisten. Eine sehr interessante Frage, wie ich finde, die nicht nur bei der Teambewertung eine Rolle spielt. In meinem Umfeld stellt sich die Frage, ob ich als Berater KI einsetzen soll und dann schneller bin und weniger Zeit berechnen kann. Diese Diskussion würde sicherlich hier zu weit führen. Das würde für eine eigene Podcast-Episode reichen. Eine weitere Aussage von euch beiden, Sven und Robert, aus der letzten Episode lautete, KI ist nicht nur ein Tool, sondern ein Kommunikationspartner, der selbst Entscheidungen trifft. Führung bedeutet, diese Ressourcen richtig einzusetzen. Auch das hat eine enorme Tragweite. Unter dem Stichwort Human in the Loop betrifft das natürlich auch Unternehmen allgemein und Prozesse und so weiter. Noch eine wichtige Aussage war, dass viele Führungskräfte noch im Command-and-Control-Modus sind. Doch die Zukunft fordert mehr Orchestrierung und Agilität in der Führung. Das ist, wie ich finde, eine Aussage, deren Inhalt vielleicht für einige Hörende noch nicht so nachvollziehbar ist. Wie soll ich eine KI führen? Das ist doch nur eine Maschine, oder? Und die letzte Aussage, die ich hier nochmal zitiere oder wiedergebe, ist schon, wie ich finde, recht provokant. Vertrauen entsteht durch Erfahrung und ich vertraue einer KI oft mehr als einem unbekannten Menschen, weil ich ihre Kommunikationsweise kenne. Das bezog sich auf die KI, die von Robert selbst trainiert ist und wo er weiß, wie die tickt. Wir haben bei dieser Aussage auch eine Zeitung mit vier Buchstaben referenziert und ich bin gespannt, wie wir in vielleicht ein oder zwei Jahren auf diese Diskussion blicken. Hallo Sven, hallo Robert, herzlich willkommen und wieder natürlich einen herzlichen Dank für eure Zeit. Eine Vorstellung können wir uns sparen oder hat sich bei euch in der letzten Zeit irgendetwas Wichtiges geändert?

Sven

Ich meine, in dieser schnelllebigen Zeit ändert sich wahrscheinlich täglich irgendwas und wir haben in der Zeit viele spannende Dinge erleben dürfen, viele spannende Gespräche geführt. Was für Robert und mich mit Sicherheit seit unserem letzten Podcast das absolute Highlight war, war unsere KI-Week, die wir kurz nach dem Podcast, kurz nach der Podcast-Aufzeichnung durchgeführt haben. Da hatten wir innerhalb von einer Woche, von Montag bis Freitag, 25 Online-Sessions moderiert mit Impulsvorträgen, Praxisworkshops. Du warst ja selber auch dabei und hast mal deine KI-Ansätze und dein Fitly vorgestellt. Da nochmal vielen lieben Dank dafür. Das war eine total spannende Session. Und ich habe letztens mal zusammengezählt: Wir haben tatsächlich verteilt auf die 25 Online-Sessions 1.235 Session-Teilnehmer gezählt. Es waren natürlich in vielen Fällen immer wieder dieselben. Wir hatten knapp 160 Teilnehmer auf der Plattform. Ja, und das war für uns natürlich ein Mega-Highlight. Und ansonsten haben Robert und ich in der Arbeit mit unserer neuen Agentic-Task-Plattform jeden Tag ein neues Highlight, wenn wir sehen, was auf dieser Plattform alles so geht und wie vor allem Menschen reagieren, wenn sie das erste Mal sehen, was mit so einer Plattform geht. Ich hatte gestern einen Termin mit einem Kunden im Rahmen eines Projektes, wo ich meiner Projektleiterin mal kurz diese Plattform vorgestellt habe und die hat den Mund nicht mehr zugekriegt.

Dierk

Ja, ja, sehr gut. Cool. Und in den Shownotes ist ja auch der Link auf eure LinkedIn-Profile, auf eure Webseite. Das heißt, wer jetzt vielleicht so ein bisschen Lust bekommen hat, darf da gerne mal nachschauen und nachfragen. Und das Schöne ist ja, deswegen freue ich mich auf das Gespräch heute auch wieder, dass wir jetzt hier nicht über Technik sprechen, sondern dass wir über diese Frage sprechen, was bedeutet es für Führungskräfte, in hybriden Teams zu führen? Ich habe es ja eben gesagt, müssen wir Maschinen überhaupt führen? Wir haben letztes Mal da viel drüber gesprochen und ich würde mal so ein bisschen einsteigen mit so einem Thema aus der Einleitung und auch aus den Aussagen der letzten Episoden. Da haben wir von Chancen und Herausforderungen für Führungskräfte gesprochen. Welche Kompetenzen müssen denn eurer Meinung nach Führungskräfte heute entwickeln oder haben, um hybride Teams souverän zu führen?

Sven

Robert, das ist eine Steilvorlage für dich.

Robert

Boah, das ist wirklich eine sehr spannende Frage und ich würde da spontan antworten. Eigentlich ist es nicht spontan, weil die kriege ich natürlich öfter gestellt. Aber die Antwort, die ich darauf immer gebe, ist: Ich sehe dort keine Veränderung gegenüber einem Führungsverhalten auch in der Vergangenheit. Wir haben ja zwei Ausprägungen an Führungsverhalten. Das ist das Command and Control und das ist auch das eher agile Führen und ich denke, auch im Zusammenspiel mit KI haben beide dieser Ansätze von Führung ihre Bedeutung. Wenn es nämlich schon Wissen gibt, wenn schon etwas vorliegt, dann ist Command and Control der viel schnellere Weg, um zu Ergebnissen zu kommen. Und das merken wir auch in den hybriden Teams, weil dann müssen wir eine Anweisung noch mal deutlicher geben. Wir müssen noch mal sagen: Schau doch bitte genau da drauf, nimm doch bitte dieses Dokument in deine Ideen mit hinein. Und als zweites natürlich die eher agile Art zu führen, nämlich sich ein Stückchen von dem hybriden Team treiben zu lassen, Vorschläge machen zu lassen, wo man vielleicht noch kein Wissen, keine Erfahrung hat. Und dann aber das Gespür zu haben, dass das in die richtige Richtung geht. In bestimmten Bereichen nachfragen zu können. Und ich glaube, diese beiden Aspekte sind auch in Zukunft im Umgang mit hybriden Teams extrem wichtig, nämlich einmal wirklich das Command-and-Control-System – ich weiß, worum es geht, ich mache eine klare Ansage – und auch das eher agile: Ich weiß noch nicht genau, wo es hingeht, wir gehen in den Austausch, in die Diskussion, wir öffnen Räume. Und ich habe aber ein Gespür als Führung, ob es in diese richtige Richtung, in die wirksame Richtung geht oder nicht. Ich denke, das sind zwei ganz wichtige Ansätze, auch im Zusammenspiel mit hybriden Teams.

Sven

Ich würde da gerne noch ein, zwei weitere Perspektiven mit einbringen. Ich stelle mir jetzt einfach vor, ich bin jetzt Abteilungsleiter, habe 15 Mitarbeiter, die haben eine klare Aufgabe, ich habe vielleicht sogar Prozesse. Die Mitarbeiter wissen, was sie zu tun haben, und jetzt komme ich um die Ecke als Führungskraft und sage: Ab morgen wollen wir KI nutzen. Dann muss ich als Führungskraft ja auch erstmal eine Idee haben, wofür ich KI nutzen möchte. Ich muss als Führungskraft eine Idee haben, wie ich mein Team dazu bringe, sich mit dem Thema KI auseinanderzusetzen. Ich muss als Führungskraft mich selber mit dem Thema aus meiner Sicht erstmal intensiv beschäftigen, damit ich selber ein Gefühl dafür bekomme, wie ich KI in meinem Verantwortungsbereich zum Einsatz bringen möchte. Und da gibt es ja mehrere Möglichkeiten. Ich stelle meinen Mitarbeitern einfach Chat-GPT oder Copilot zur Verfügung und sage: Viel Spaß. Und dann nutzt jeder in seinem persönlichen Workaround die KI. Dann sage ich, ich möchte ganz bestimmte Aufgaben nicht mehr durch Menschen erledigen lassen, sondern ich baue einen KI-Agent, der einen ganz bestimmten Teilabschnitt eines Prozesses automatisiert bearbeitet, der Impulse von einem Menschen bekommt – zum Hinweis: Hier hast du den Input, verarbeite den mal und liefere mir bitte den Output. Und der nächste Schritt ist, wenn ich im Projektgeschäft unterwegs bin, dass ich vielleicht sage, ich will eine KI nutzen, als Projektleiter bin, die im Rahmen eines komplexeren Vorgangs, im Rahmen eines komplexeren Projektes ein Team aus Menschen und KI orchestriert. Das heißt, in dem Kontext übernimmt ein Stück weit sogar die KI Steuerungsaufgaben. Die KI entscheidet, welche Ressource aus ihrem Team, Mensch oder KI, welche Aufgaben bekommt. Das heißt, je nachdem, wie ich als Führungskraft ticke, wenn ich ein Mikromanager bin, muss ich ja sogar bereit sein, der KI Dinge zu übergeben, die ich früher immer selbst gemacht habe, weil ich mal der Einzige war als Führungskraft, der entschieden hat, wer was macht. Und das zeigt aus meiner Sicht so ein bisschen, dass es nicht nur darum geht: Wie führe ich hybride Teams? Sondern wie bringe ich mich selber in die Situation, das einführen zu können, wie bringe ich Mitarbeiter dazu, das sinnvoll zu nutzen? Und dann kommt natürlich noch die Perspektive: Wie gehe ich denn dann damit um, wenn das Team dann Mist macht? Wenn die Ergebnisse falsch sind, ist dann die KI dran schuld? Wer übernimmt die Verantwortung für die Arbeitsergebnisse? Kann ich als Führungskraft die Verantwortung für meine Ergebnisse, für meine verantworteten Bereiche einfach an eine KI delegieren? Ich würde sagen: Nein.

Dierk

Man könnte auch nicht nur sagen, da hat mein Mitarbeiter Mist gemacht. Also es gibt Führungskräfte, die machen das, aber die würde ich ja nicht als moderne Führungskräfte bezeichnen. Ja.

Sven

Dann habe ich eine Vergangenheit. Ich persönlich habe viele Führungskräfte kennengelernt in meinem mittlerweile 45-jährigen Berufsleben, die, wenn irgendwas schlecht gelaufen ist, die Verantwortung dafür gerne nach unten delegiert haben beziehungsweise abgewälzt haben.

Dierk

Ja, also unsere Zuhörer können ja auch ordentlich sehen, wie wir hier bei Lächeln oder Lachen bei dieser Aussage, weil ich erlebe das ja auch, aber mein Anspruch an Führungskräfte wäre, dass sie sich quasi vor ihre Mitarbeiter stellen und das eben nicht – also Verantwortung kannst du nicht wegdelegieren. Das wäre optimal, ja. Jawohl.

Robert

Ja, ich würde einen Aspekt noch reinbringen, den Sven auch schon so gerade angedeutet hat, den ich noch ganz wichtig auch sehe, nämlich die – ich nenne das immer externe Referenz – also: Wozu gestalte ich denn meine Führungsaufgabe? Sven hat gesagt: Um die Ergebnisse zu erzielen, um schneller am Kunden zu sein, um Wertschöpfung zu generieren, um Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und ich glaube, das ist auch ein wichtiger Aspekt, dass es nicht um Binnenziele geht – also „jetzt ist meine Abteilung und die muss das tun“ –, sondern immer auch im Bereich der Führung der Blickkontrolle auf die externen Referenzen, auf den Kunden, auf dort, wo ich Leistung generieren habe, mitgeworfen wird. Und das ist eher ein allgemeines Führungsthema, aber wird jetzt natürlich im Bereich KI nochmal ganz, ganz deutlich und sichtbar, wenn man dort in die hybriden Teams hineingeht. Also zu schauen: Wo ist meine externe Referenz? Zu schauen: Für wen tue ich denn überhaupt etwas, wo entsteht Leistung?

Dierk

Die Leistung, Leistungserbringung, Nutzen, Werterzeugung hatten wir beim letzten Mal ja auch schon. Mir hat eben bei eurer Aussage ein Punkt gefehlt – vielleicht habe ich ihn überhört –, das ist die Frage: Wenn wir über Führungskräfte reden, was bedeutet es auch für die Führungskraft, quasi auch zu kommunizieren, warum eine KI eingeführt wird? Denn sie soll ja Aufgaben der Menschen übernehmen und das führt eventuell oder sicherlich dazu, dass Arbeiten wegfallen und dann fallen auch irgendwann Arbeitsplätze weg. Also die Frage, wie kommuniziere ich das Ziel, das, was du ja gerade auch gesagt hattest, Robert, und das in Verbindung mit der Befürchtung – und die finde ich ist absolut real –, mit der Befürchtung, dass mein Arbeitsplatz wegfällt oder dass ich, vielleicht nicht mein Arbeitsplatz wegfällt, aber dass ich meine Aufgaben stark verändern muss und ich das nicht will oder mir nicht vorstellen kann.

Sven

Also natürlich, das ist ja auch so ein Gespenst, was jetzt seit anderthalb Jahren durch die Presse und durch LinkedIn-Posts geht: „KI killt Arbeitsplätze“. Natürlich, ganz bestimmte Arten von Arbeiten, werden zukünftig durch KI gemacht. Und es wird vielleicht auch der ein oder andere, ich sag mal, Aufgabenbereich, den heute noch Menschen machen, durch KI vielleicht auch ersetzt. Wir glauben aber daran, dass KI in den meisten Fällen unterstützend wirkt und auch das Arbeitsumfeld verbessert, weil die KI natürlich auch sehr stark darin ist, Arbeiten zu übernehmen, die eigentlich kein Mensch gerne macht, um Freiräume zu schaffen. Und außerdem, ich weiß nicht, ich bin in den letzten zehn Jahren keiner Organisation begegnet, wo ich gehört habe: „Wir sitzen den halben Tag rum und haben nichts zu tun.“ Ich habe permanent mit Unternehmen zu tun, wo alle darüber stöhnen, dass die Arbeitsbelastung ein gesundes Maß massiv überschritten hat. Ja, genau. Und dann sind wir halt wieder bei der Frage: Wie kommuniziere ich Optimierung, wie kommuniziere ich Automatisierung? Es ist natürlich immer das gleiche Ziel, nur dass ich es mit KI ein Stück weit anders mache und mit KI Dinge, ich sage mal, automatisieren kann, durch KI umsetzen lassen kann, die ich mit klassischen Automatisierungswerkzeugen wie Workflow-Engines oder so heute nicht umsetzen kann. Die Frage ist wichtig. Die Ängste kommen immer, bei jeder Veränderung kommen diese Themen hoch: Was bedeutet Veränderung für mich persönlich? Habe ich einen Vorteil, habe ich einen Nachteil, will ich die Veränderung überhaupt? Man muss da jedes Mal differenziert drauf gucken, es gibt da keine pauschale Antwort. Und dann musst du jedes Mal mit den beteiligten Personen, mit den Personen, die diese Ängste kommunizieren, in den Dialog gehen und herausfinden, was treibt euch und mit ihnen darüber sprechen.

Dierk

Ja. Und den Menschen auch, denke ich, aufzeigen, was sie tun können oder müssten, damit sie auch zukünftig – ich sage es mal – ihren Arbeitsplatz behalten, nämlich an menschlichen Kompetenzen arbeiten, daran arbeiten, KI sinnvoll einzusetzen. Also es gibt ja ein paar Punkte, die wir jetzt schon tun können, als Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen, um unseren Job mit der KI besser zu machen. Also da muss man was tun.

Sven

Ich gebe dir mal ein schönes Beispiel aus der Praxis. Ich habe ja selber 20 Jahre IT gemacht und habe auch Operating gemacht. Und da war eine meiner Aufgaben First Level Support. „Mein Drucker funktioniert nicht, mein Bildschirm geht nicht an.“ Habe ich das gerne gemacht? Ich habe gerne mit den Kollegen zusammengearbeitet, aber fand ich das toll, wenn ich nachts um drei, wenn ich Bereitschaftsdienst hatte, von einem Mitarbeiter angerufen wurde, weil sein Drucker nicht funktioniert hat? Und meine Frage war immer die gleiche: „Steckt der Stecker in der Steckdose?“ – „Oh ja, stimmt.“ – „Okay, danke, schlaf gut.“ Das sind Aufgaben und Antworten, die die KI heute liefern kann. Also gerade im First Level Support, bei so klassischen Nutzerproblemchen, da würde ich immer in Zukunft eine gut trainierte KI vorne hinstellen, dass der Kollege und die Kollegin, die dann ein Problem haben, erstmal die KI fragen. Und wenn die KI keine Antwort hat, dann geht es in den Second Level Support und dann ist wieder der Mensch zugange. Und ich kenne keinen ITler – also mir ist jetzt noch keiner begegnet –, der auf Dauer gerne First Level Support macht.

Robert

Vielleicht ein paar Erfahrungen, die ich mit dem Thema gemacht habe. Es geht ja darum, der Kontext der Organisation, der Unternehmung verändert sich. Ich nutze verschiedene Technologien, verschiedene Vorgehensweisen und es ist die Aufgabe einer Führungskraft, durchaus auch mit Menschen zu kommunizieren darüber, dass die Passung dieser Menschen in der Organisation nicht mehr gegeben ist. Und man muss da ganz offen sein, das ist als Führungskraft eines der Hauptthemen: Wertschöpfung am Markt zu erzielen und auch zu schauen, dass die Menschen, die in der Organisation sind, da Passung finden. So, und jetzt verändert sich viel mit KI und ich bin da immer offen mit umgegangen. Ich habe immer meinen Leuten gesagt: Wenn ihr nicht mehr passt, dann müssen wir uns was überlegen. Ich habe meine Leute auch immer gefragt: Wozu seid ihr eigentlich hier? Das hat spannende Diskussionen gegeben, aber das geht genau in diese Fragestellung hinein. Und dann habe ich es auch immer so gehandhabt: Wenn Passungen nicht mehr hergestellt werden konnten, habe ich den Mitarbeitenden immer geholfen, es an anderer Stelle wieder zu finden, bei Partnern, bei Kunden, wo auch immer dort die Möglichkeit bestand. Also für mich als Führungskraft war es immer wichtig zu unterscheiden: Was ist der Mensch – und den mag ich, und für den trete ich ein, und dem helfe ich – und was ist aber auch die Arbeit und wo in unserer Organisation müssen wir Wertschöpfung generieren und passen diese Menschen dazu? Und da wird sich einiges im Thema KI verändern und wir müssen da offen mit umgehen. Es wird Menschen geben, die werden da nicht passen. Es wird Menschen geben, die werden da super gut reinpassen, und unsere Aufgabe wird es sein, zu schauen: Wie kriegen wir die Menschen dazu, wertschöpfend mit KI umzugehen und sie vielleicht sogar in den Wertschöpfungsstrom der KI mit reinzubekommen? Und das sehe ich als Aufgabe einer Führung, einer Führungsmannschaft an. Ja?

Dierk

Ja, sehr schön. Das war ja so ein bisschen Kommunikation, also empathische Kommunikation, transparente Kommunikation, offen und ehrlich, passt soweit. Robert, du hast vorhin etwas angesprochen – ich hoffe, ich habe das sozusagen noch richtig im Kopf. Gibt es typische Fehler, die ihr beobachtet, wenn die Unternehmen versuchen, KI einfach so oben draufzupacken, anstatt Führung neu zu denken?

Robert

Du hast gerade den ersten typischen Fehler angesprochen. Ich packe einfach mal KI obendrauf. Ich glaube, das ist einer der zentralen Punkte. Der zweite Punkt ist, wir denken in Tools. „So, jetzt habt ihr ein Tool, lernt dieses Tool.“ Der dritte Punkt ist: „Jetzt mache ich euch alle zum KI-Experten.“ Ich glaube, ich habe das letztes Mal schon gesagt: Ich ziehe euch – wir müssen in die KI-Bubble. Dann denke ich auch: Oh Gott, nein. Und ich glaube, das sind so typische Fehler – also typisch, wo die Leute schon wissen, man könnte es anders tun und es trotzdem so tun, weil sie kein anderes Werkzeug in der Hand haben. Und wir sind ja dort der Auffassung, die Werkzeuge, die man dort in der Hand hat, sind Experimente. Von außen nach innen schauen, also wirklich, wie vorhin schon kurz angedeutet, zu gucken: Wo muss ich Leistung generieren und hilft mir künstliche Intelligenz zusammen mit den Menschen, die ich habe, mit meinen Mitarbeitenden, die ich habe, diese Leistung da auch zu generieren? Und das ist im komplexen Umfeld. Das bedeutet, dort kann ich nicht exekutieren, sondern da muss ich eine Entscheidung treffen: Welchen Weg gehen wir in ungewissem Terrain? Und das ist Entscheidungen treffen, und jetzt wieder von vorhin: Da ist Führung, oder mein Anspruch an Führung, ein Gespür zu generieren, ein Gespür zu haben, was der richtige Weg sein könnte, ohne zu wissen, was der richtige Weg ist. Und dann müssen wir gucken, was kommt da raus, diesen Weg gehen und schauen, was passiert – nach drei, nach sechs, nach zwölf Monaten – und dann auch wieder ein Stückchen anpassen, den Weg vielleicht ein Stückchen verändern. Das ist für mich Führung. Also es ist nicht Exekution – „Ich weiß, um was es geht, und führe das aus“ –, sondern Führung ist wirklich in komplexen Situationen, in unklarem Terrain ein Gespür dafür zu haben, was der richtige Weg sein könnte und gemeinsam diesen Weg zu gehen, damit Wirksamkeit und Leistung entsteht.

Sven

Also ich hätte jetzt die Frage, oder beantworte die Frage aus einer anderen Perspektive, oder gesagt: Was können Unternehmen falsch machen? Da gibt es ganz viel. Also was Unternehmen falsch machen, was viele Unternehmer wirklich falsch machen: sich erstmal ein halbes Jahr einschließen und eine KI-Richtlinie entwickeln, die im Detail beschreibt, was alles nicht erlaubt ist. Das ist typisch deutsch, um das mal so zu formulieren. Da wird eine KI-Governance, eine KI-Richtlinie beschrieben, wo der Betriebsrat, der Datenschutzbeauftragte, der IT-Security-Beauftragte – alle die, deren Aufgabe es ist, natürlich auch Dinge zu verhindern und vernünftige Rahmenbedingungen zu schaffen, um Dinge zu ermöglichen – erstmal klar machen: Also das ist nicht erlaubt, das ist nicht erlaubt und das ist nicht erlaubt, und da müssen wir drüber nachdenken, und da braucht man noch eine Betriebsratsfreigabe, und da müssen wir noch erstmal drüber gucken und so weiter und so fort. Das verhindert, aber hilft nicht. Ich muss mir da Gedanken drüber machen, aber das darf nicht verhindern, dass ich der Organisation die Möglichkeit gebe, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Was auch viele Unternehmen machen – das wird ja auch gerne so propagiert von Anbietern wie Microsoft –, schaltet doch euren Mitarbeitern einfach mal den kostenfreien Co-Pilot frei. So nach dem Motto: Liebe Belegschaft, ihr habt jetzt bei euch in Microsoft 365 in Teams Co-Pilot, viel Spaß damit. Ja, und dann gibt es welche, die fangen damit an, rumzuexperimentieren. Und es gibt welche, die sagen: „Okay, das nächste Tool, das ich ignoriere.“ Also das sind so zwei klassische Dinge, die ich immer wieder erlebe, wo ich sage: Nee, so macht das nicht. Um das jetzt mal umzudrehen: Was wir immer empfehlen, ist: Gib deinen Mitarbeitern – und vielleicht nicht direkt allen, sondern so einem Kernteam interessierter Menschen – Raum für Experimente. Gib ihnen im Rahmen dieses Raums für Experimente auch die Möglichkeit, sich ein bisschen schlau zu machen. Also eine kleine Schulung, jemanden ins Boot zu holen, der erklärt, wie KI funktioniert und nicht diese Marktschreier, die es da draußen gibt, die in einem 5-Minuten-Video KI erklären wollen, sondern jemanden, der weiß, was er tut, der Dinge umsetzen kann, der als Coach fungiert, als Sparringspartner fungiert und dann vielleicht auch ein Stück weit diese Experimente begleitet. Es geht um Erkenntnisgewinnung. Und wenn die Erkenntnisse gewonnen sind – was da alles geht –, Überraschungen da sind, Aha-Erlebnisse da sind, man ein bisschen tiefer eingestiegen ist, dann fallen einem die Use Cases fürs eigene Arbeitsumfeld, fürs Teamumfeld, fürs Organisationsumfeld, die fallen wie reife Früchte von dem Baum. Und dann muss ich mir Gedanken machen: Was für eine KI-Infrastruktur muss ich bereitstellen, damit die Use Cases umgesetzt und angewendet werden können? Und nicht erst ein halbes Jahr lang eine KI-Strategie entwickeln, um dann irgendwann mal mit irgendeiner Entwicklung einer gigantischen KI-Lösung zu beginnen, sondern ganz früh in diese Nutzungsexperimentierphase einzusteigen.

Robert

Darf ich eins ergänzen noch? Ich würde diesem Experiment ein Problem stiften. Brauche ich mir doch gar keine Gedanken zu machen. Die Probleme hat jeder im Kopf. Wenn sie verstanden haben, was geht, dann fallen die Probleme wie reife Früchte auf den Tisch. Genau, aber das finde ich total wichtig, weil ich habe auch schon erlebt, dass KI um der KI Willen in einem Experiment gemacht wird und dann tut man das halt nach einem halben Jahr als Spielerei ab. Und das war es im Grunde genommen ja auch. Also dieses Problemstiften dort, wo Leistung generiert und Wirksamkeit generiert werden soll, das finde ich auch ein zentral wichtiges Element. Und eine Aufgabe der Führung ist dann auch, der Schutzraumstifter für dieses Experiment zu sein. Weil, was sofort passieren wird, ist der Immunapparat. Also da gibt es dann zehn Leute, die sind im Experiment, die versuchen jetzt Dinge im Zusammenspiel mit KI anders zu gestalten. Und alle anderen werden sich sofort in irgendeiner Form melden und sagen: So kann das aber nicht gehen. Also braucht es für dieses Experiment immer eine Hülle, eine Umgebung, in der das Experiment agieren darf. Und ich nenne das immer Schutzraumstifter, und das ist auch eine zentrale Aufgabe der Führung: da zu kommunizieren. „Wir haben jetzt hier ein Experiment. Dieses Experiment darf Dinge anders tun, um Wertschöpfung und Wirksamkeit zu erzeugen.“ Und dann dürfen die auch loslegen. Beste Erfahrung habe ich immer gemacht: Rundschreiben der Geschäftsführung am Anfang an alle – „Wir machen das jetzt in der Richtung“ – und dann ist schon mal, gerade in vielen Command-and-Control-Organisationen, der Boden gesetzt, damit das auch gut funktionieren kann. Und das muss auf jeden Fall in diese Experimentthematik auch mit hinein.

Dierk

Ich wollte darauf hinweisen, ich habe dieses Thema Experiment und Ausprobieren – da habe ich auch schlechte Erfahrungen gemacht. Das haben wir in der agilen Phase, bei der agilen Transformation auch immer so gesagt: „Mach mal ein Experiment.“ Und diese Experimente sollten – das war meine Empfehlung immer – als ein naturwissenschaftliches Experiment angesehen werden. Ich stelle eine Hypothese auf und falsifiziere oder verifiziere diese Hypothese, denn ansonsten ist es aus meiner Sicht eine Spielerei oder kann zur Spielerei verkommen. Das ist auch das, was ich bei Robert eben so rausgehört habe. Also natürlich muss man Erfahrungen sammeln, aber ich glaube, man muss sehr schnell dazu kommen, wirklich diese Erfahrungen, gerade im Unternehmenskontext, in eine – ich sag mal – unternehmens- oder betriebswirtschaftliche Richtung zu bringen.

Sven

Ja, wobei, da zucke ich persönlich zusammen, weil ich da etwas anders sozialisiert bin, da direkt eine Wissenschaft draus zu machen und eine Methodik drum zu legen. Nein, experimentieren heißt rumspielen für mich, ausprobieren. Spielerisch mit der KI herauszufinden, also mit der Arbeit mit der KI herauszufinden, was geht und was nicht geht. Und diese Erkenntnisse zu nutzen, zu kanalisieren und dann bei den Problemen – das ist meine Definition in dem Umfeld von Experimentieren – und das nicht direkt in so einen wissenschaftlichen Kontext zu bringen. Ich schmunzle deswegen, weil, Dierk, das hast du jetzt verdient. Weil das passiert immer, wenn du das so sagst: „Wir machen ein Experiment und das ist wissenschaftlich.“ Nein, ein Experiment hat ganz knallharte KPIs. Wir erhöhen die Qualität, wir sind schneller beim Kunden, wir schaffen es, eine Anfrage innerhalb von vier Stunden zu beantworten. Das ist kein Experiment im Rahmen „Wir probieren jetzt mal was aus“. Das würde ich auf gar keinen Fall so nennen, sondern: Wir machen etwas anders als bisher, aber wir wollen damit Leistung und wirtschaftlichen Erfolg haben. Wir sind schneller, besser, qualitativ hochwertiger, wir brauchen nicht so viele Ressourcen, wir haben den Aufwand reduziert und, und, und, und. Und diese KPIs, die sind superwichtig für ein Experiment, weil sonst passiert genau das, was gerade passiert ist: Ich sage nach einem halben Jahr: „Das war ja schön. Toll, dass ihr das jetzt wissenschaftlich rausgefunden habt. Schön, dass ihr da viele Erkenntnisse jetzt habt. Aber dieses Pilotprojekt stellen wir jetzt ein, weil wir wollen ja auch Geld verdienen.“ Und dann hat man den Dienst erwiesen. Genau. Und für mich ist der Unterschied: Wenn ich in dem Kontext von Experimentieren rede, meine ich nicht das Umsetzen eines Piloten. Ah, sehr schön. Genau. Gut. Die Experimentierphase ist die Phase, wo der Mensch die Möglichkeit bekommt, KI kennenzulernen, auszuprobieren, zu erfahren: Wie reagiert KI, wie antwortet KI, wo sind die Grenzen von KI? Und erst wenn diese Erkenntnisgewinnung – es geht in dem Umfeld bei mir um Erkenntnisgewinnung, um die spielerische Annäherung an das Thema KI – stattgefunden hat, so lernen Kinder. Und so sollten aus meiner Sicht auch mal wieder Erwachsene anfangen zu lernen. Und wenn ein ganz bestimmter Punkt bei der Erkenntnisgewinnung da ist, dass man sagt: „Okay, das ist ja cool, das ist ja geil, könnten wir nicht das Problem damit lösen?“, dann fängt das an, was du gerade gesagt hast. Dann sage ich: Was für ein Problem will ich denn lösen? Und woran erkenne ich, dass das Problem wirklich gelöst wird? Und dann kommen wir aus dieser spielerischen Experimentierphase in ein Proof of Concept rein, in ein Prototypen-Erstellen und so weiter. Und da zählen wieder genau die Punkte, die du gerade oder die ihr beide gerade zu dem Thema auf den Tisch gelegt habt.

Robert

Wobei ich würde jetzt die drei Punkte nicht unterscheiden. Also ich glaube, auch wenn wir dann in den Proof of Concept gehen, in den Piloten gehen, dann ist ja gerade das Hantieren mit KI etwas Neues. Und ich glaube, auch wenn du die ersten Erkenntnisse gewonnen hast nach einer ersten Spielerei, nach dem ersten Ausprobieren, dann wird sich das nicht verändern, auch wenn du dann in den Proof of Concept gehst oder in den Piloten gehst, weil da so viel zu entdecken ist.

Dierk

Ja, vielleicht, Robert, vielen, vielen Dank. Also, wir kennen den tollen Spruch „We agree to disagree“. Ich glaube, wir sind vielleicht gar nicht so weit auseinander. Ich könnte auch damit leben, dass wir eine unterschiedliche Auffassung haben, unterschiedliche Einschätzung haben. Für mich geht es darum, dass eine spielerische Phase – so wie Kinder spielen – die brauche ich natürlich, aber die darf nicht ein halbes Jahr dauern. Meine Idee ist – und vielleicht habe ich bei dir was getriggert mit „wissenschaftlich“, Sven.

Sven

Definitiv. Wenn mir jemand bei solchen Sachen mit Wissenschaft und Methodik und die Wissenschaft und die Methodik in den Vordergrund schiebt, triggert mich das immer.

Dierk

Ja, wir müssen also mal zurückspulen, wir müssen ganz viel rausschneiden. Nein, Spaß beiseite. Für mich geht es darum, bei dem Experiment oder mit dieser Hypothese, die man formuliert, ein Ziel zu formulieren. Vielleicht ist dann „Hypothese“ auch das Wort, das dich triggert – ein Ziel, ein Problem, das wir lösen wollen. Und das muss jetzt nicht sein: „Wir wollen vier Menschen freisetzen, wir wollen Stunden viel früher liefern“, sondern diese Erkenntnisgewinne auch in einen gewissen Rahmen packen. Und das kann ich natürlich erst, wenn ich weiß, womit ich KI einsetzen kann. Also ein spielerisches Kennenlernen auf jeden Fall, aber dann schon ein geordnetes Vorgehen. Und ob man das Hypothese nennt oder Proof of Concept oder anders – eine Struktur, einen Rahmen dafür zu schaffen, damit ich zielorientiert vorgehe, damit ich nicht rumspiele auf ewig. So, jetzt atmen wir alle einmal durch und wir kommen zum nächsten Thema. Wir hatten da eben schon mal so ein bisschen drüber gesprochen. Wir hatten über KPIs gesprochen, und meine Frage geht so ein bisschen in die Richtung – und das hatte ich auch schon bei den Zitaten zu Beginn so ein bisschen angedeutet: Wo stoßen klassische KPIs bei einer Leistungsbewertung in hybriden Teams an ihre Grenzen oder gibt es da gar keine Grenzen oder verändert sich gar nichts?

Robert

Ich finde eins, das hat mich auch früher schon immer sehr stark angesprochen, das ist das Thema Zeitmessung, Stundenmessung, Stunden als Basis für eine Leistung, für eine Leistungsbewertung. Und ich denke, gerade das Thema hybride Teams wird Inhalte dieser Stunden sehr stark offensichtlich machen. Menschen werden sehen, was ist denn da möglich, in welcher Weise können Ergebnisse erzielt werden. Und dann wird der Faktor Stunde im Zusammenspiel mit künstlicher Intelligenz einfach obsolet und es wird mehr und mehr auf die Ergebnisse ankommen – auf den Wert dieser Ergebnisse und welchen Wert diese Ergebnisse für die Organisation und für die Wertschöpfung der Organisation haben. Und das merken wir heute auch schon an ganz vielen Stellen.

Dierk

Ich bin gespannt, wenn ich das mal aufgreife mit meiner Sicht auf den Punkt Verbesserung. Man kann ja von Beratern erwarten, dass sie sich verbessern. Und dazu gehört natürlich auch die Nutzung von KI. Das kostet Zeit. Man muss sich selber trainieren, man muss richtige Prompts schreiben und so weiter. Man muss Probleme vielleicht anders beschreiben für eine KI. Da gibt es ja viele Punkte. Wenn ich Outsourcing-Verträge angucke, große Outsourcing-Verträge angucke, dann wird dort dem Provider quasi vorgeschrieben, sich zu verbessern. Also wenn ich das jetzt übertrage, diese Denkweise, dann ist ja auch klar, dass ich von meinem Berater erwarten kann oder könnte – ich bin auf eure Meinung dazu gespannt –, dass er sich verbessert, indem er KI nutzt. Weil dann ist ja KI nichts anderes als irgendein Tool, was seine Arbeit irgendwann irgendwie besser macht.

Sven

Ja, es kommt natürlich jetzt stark darauf an, was für eine Art von Vertrag ich mit meinem Kunden habe. Wenn ich jetzt IT-Dienstleister bin und Managed Services anbiete, garantiere ich eine Leistung, einen Zustand. Und das Erreichen dieses Zustands, dafür bekomme ich mein Geld. Da wird nicht Time & Material verkauft, sondern das Ergebnis. Und da ist es natürlich im Interesse des Dienstleisters, das Erbringen dieser Leistung so effizient wie möglich zu machen, um seine Marge zu erhöhen. Das ist ein ganz normaler Mechanismus. So funktionieren Unternehmen. Wenn ich jetzt ein Beratungsmandat habe, wo der Kunde meine Zeit einkauft – und er kauft ja auch nicht nur meine Zeit ein, er kauft auch meine Erfahrungen, meine Kompetenzen, die Art, wie ich berate. Das alles ist für den Kunden relevant, wenn er sich für mich – im besten Fall – als Berater entscheidet und bereit ist, für meine Zeit einen verhandelten Tagessatz zu bezahlen. Und der Kunde ist immer mit mir im Dialog und entscheidet auch, was übernehme ich als To-dos und so weiter und so fort. Manchmal fragt der Kunde auch: „Was schätzt du denn, wie viel Zeit du dafür brauchst?“ Da muss ich offen und ehrlich sein. Wenn ich jetzt Themen, die ich früher mit Handarbeit, Fleißarbeit, Brainarbeit drei Tage gebraucht habe, mit Einsatz von KI – zum Beispiel das Erstellen einer Präsentation mit Gamma AI – in drei Stunden mache, wie gehe ich dann dem Kunden gegenüber um? Tue ich so, als hätte ich vier Tage gebraucht? Oder bin ich transparent und sage: Dafür habe ich nur drei Stunden gebraucht? Und jetzt zu sagen: „Jetzt kann ich noch meine Kosten für Gamma AI damit reinrechnen, da zahle ich 90 Euro im Jahr“ – da gibt es nicht viel zu kalkulieren. Wenn ich jetzt natürlich – um das mal abzurunden – eine KI-Infrastruktur nutze, wo ich hochspezialisierte KI-Agenten, die ich selber gebaut habe, auf einer Infrastruktur, die ich selber entwickelt habe, wo ich Zeit und Geld investiert habe, um eine bessere Leistung zu erbringen und meine Beratungsleistung, meine Ergebnisse viel, viel schneller und qualitativ hochwertiger zu erledigen, dann habe ich, glaube ich, als Berater das Recht, indem ich das auch offen kommuniziere und sage: In meine Zeit fließt kalkulatorisch die Nutzung dieser Plattform ein. Und dann habe ich vielleicht zwei Stunden wirklich geleistet, also wirklich Arbeit – nicht Wartezeit darauf, dass die KI was liefert –, sondern wirklich Bearbeitungszeit, Nachbearbeiten, Qualitätssicherung, den Prompt generieren, was auch immer. Dann sind das vielleicht zwei Stunden. Aber da glaube ich, dass man dem Kunden durchaus erklären kann, dass wir dieses Arbeitspaket aber für vier oder fünf Stunden abrechnen, weil ich ihm immer noch sage: Früher hättest du drei Tage dafür bezahlt, jetzt bezahlst du nur fünf Stunden. Und ich glaube, Transparenz ist der Trumpf.

Dierk

Ja. Und vielleicht noch als weiterer Gedankengang: Da ist ja eigentlich auch KI nichts Neues. Ich kann ja meine Berater oder meine Teammitglieder – wir reden ja über Führung von Teams – meine Teammitglieder ja schulen, dass sie Gesprächstechniken haben oder andere Dinge. Das heißt, ihre Arbeit ist hochwertiger. Und wenn ich das dann an einen Kunden fakturiere, finde ich es auch gerecht, hochwertiger zu bepreisen. Also dann ist man vielleicht schneller fertig, aber hat einen höheren Preis. Und letzten Endes ist es genauso die Transparenz, und das geht ja in die Richtung, was Robert ja vorhin auch sagte: Es geht um den Wert. Es geht um den Wert. Da steht irgendeine Zahl rechts unten, und die ergibt sich ja – wenn ich es kalkuliere – aus Menge mal Preis, und da gibt es ein paar Veränderungen, und vielleicht kommen wir über diesen Weg ja auch wieder dahin, dass wir wegkommen von dieser Zeitbetrachtung, sondern zu einer Wertbetrachtung. Mal gucken, ich bin gespannt.

Sven

Das ist eine schöne These und durchaus eine valide Hoffnung. Vielleicht noch ein anderes Beispiel. Du hast wahrscheinlich auch schon in deinem Beraterleben, in deinem Projekt, viele Prozesssteckbriefe ausgefüllt. Und dann weißt du wahrscheinlich auch, dass sich mit der Formulierung eines Prozesszwecks – also nicht des Prozessziels, sondern des Prozesszwecks – Menschen echt schwer tun. Sich in diese Gedankenwelt und sauberen, schönen Prozesszweck einzudenken. Und ich habe Workshops erlebt, wo die Gruppe drei Stunden, vier Stunden lang um eine gute Formulierung gerungen hat. Heute, wenn ich Schulungen mache – ich hatte gerade gestern und vorgestern eine Schulung zu dem Thema – sage ich: Sammelt nur noch Stichworte, habt ChatGPT auf und bittet ChatGPT, euch für den Prozess 4711 unter Berücksichtigung dieser Stichworte einen schönen Zweck zu formulieren. Also die Ergebnisse, die da rauskommen, sind so gut. Und du sparst Zeit. Du darfst nicht hingehen und die Gruppe nicht bitten, sich Gedanken zu machen – das würde ich immer machen. Also dieses Brainstorming, weil die Gruppe soll ja sich mit dem Thema und dem Prozess auseinandersetzen. Aber dieses lästige „einen schönen Satz formulieren“, der dann auch wieder echt Zeit kostet – außer du hast jemanden in der Gruppe, der da richtig stark drin ist. Und das heißt, ich bringe in dem Kontext den Kunden auch schon bei, an der richtigen Stelle KI einzusetzen, um ihre eigenen Ressourcen zu schonen.

Dierk

Auf jeden Fall. Dann kann man auch überlegen, ob man vielleicht Arbeitsgruppen bildet und jede Arbeitsgruppe arbeitet mit eigenen Stichwörtern, mit einer KI oder mit unterschiedlichen KIs, oder man sammelt Stichwörter und bittet ChatGPT oder wen auch immer, drei oder fünf Vorschläge zu machen – da kommst du ja trotzdem in diese Diskussion rein.

Robert

Ja. Und jetzt – das ist ein so schöner Bogen zu dem, was wir auch diskutiert haben. Jetzt hast du praktisch gerade ein hybrides Team definiert und Sven hat die Aufgabe der Führung definiert, nämlich diese Rahmen für diese hybriden Teams zu setzen und Impulse zu geben, wie man da drin umgeht.

Dierk

Ja, ja. Also Sven ist der Prozess-Owner als Führungskraft, der die Teams dahin bringt, in einem hybriden Team die Menschen dazu bringt, in einem hybriden Team KI einzusetzen, wie auch immer. Und das können sie auch selber entscheiden. Das kann der Prozess-Owner bestimmen oder der Moderator oder das machen die Teams selber. So. Wir haben, glaube ich, ein bisschen eben – wir hatten tolle Diskussionen, wir haben aber auch ein bisschen unser Ziel oder unsere Überschrift so ein bisschen aus den Augen verloren. Robert, vielen Dank, dass du uns dahin zurückgebracht hast. Ich würde nochmal ein Thema ansprechen, und ich hoffe oder befürchte, wie auch immer, dass wir da wieder Diskussionen haben. Wo seht ihr derzeit die größten ethischen Spannungsfelder im Einsatz von KI bei Führungs- und Entscheidungsprozessen? Also es geht jetzt nochmal so eine Ebene höher, aber ich versuche jetzt nicht nur Technik reinzubringen, ich versuche auch so ein bisschen Ethik und solche Themen einzubringen. Also, wo sind ethische Spannungsfelder, eurer Meinung nach?

Robert

Du hörst uns denken.

Sven

Mich hörst du vielleicht beim Denkstöhnen. Also ich fange mal an, einfach in die Tonne zu sprechen. Ethische Spannungsfelder betrittst du immer dann, wenn du KI benutzt, um auf der persönlichen Ebene zu beraten. Ja, also das ist ja ein Thema, was heiß diskutiert wird: Einsatz von KI in der Therapie, Einsatz von KI im Kontext von Kindern. Ja, da gibt es ja einige Fälle, die ans Tageslicht gekommen sind, wo die KI dann Empfehlungen ausspricht, die ich ja nicht aussprechen möchte, ja, und die dann von den Menschen, den Kindern, den Jugendlichen noch umgesetzt werden. Also überall da, wo die KI in Empfehlungen für Verhalten und so weiter reingeht, da muss man, glaube ich, ziemlich vorsichtig sein. Da darf man solche Menschen auch nicht alleine mit der KI lassen. Also das ist ein Thema, wo ich sage: Da muss man andere Maßstäbe ansetzen bezüglich des Einsatzes von KI.

Dierk

Ich würde nochmal auf den letzten Teil der Frage hinweisen. Sven, du hast vollkommen recht: Führungs- und Entscheidungsprozesse. Also das heißt also, wenn man das überträgt, was du gerade gesagt hast, dann sollte man definitiv Kollegen nicht selber mit Problemen auf eine KI losgehen lassen, sondern man kann das losgehen lassen, man kann es selber ansprechen, man kann sich selber vorbereiten auf Gespräche mit den Menschen. Also bei Führungsprozessen, die so ein Face-to-Face haben, die so menschliche Aspekte haben, da auf jeden Fall nicht. Gibt es noch andere Punkte, wo ihr sagt, es gibt Spannungsfelder, vielleicht jetzt nicht nur ethisch, aber auch andere Spannungsfelder bei Führungs- und Entscheidungsprozessen, wenn wir KI einsetzen?

Robert

Mir fällt da ein Beispiel ein, was mir auch so ein bisschen die Augen geöffnet hat: Wenn wir uns als Führung da ein Stückchen zurückziehen, also als Human in the Loop ein Stückchen zurückziehen und daran denken, der KI jetzt auch mehr und mehr eigenen Raum zu geben, wo sie entscheiden kann – und das tut sie. Und ich habe da Dinge erlebt, die – ich nenne einfach mal zwei Beispiele. Ich habe gesagt: „Scanne mir mal fünf verschiedene YouTube-Formate und mach mir eine Zusammenfassung“ – an unser hybrides Team. Dann sagt Emma, das ist der Team-Lead: „Ah ja, das mache ich.“ Und es stellt sich bei der Bearbeitung heraus, dass die API zu YouTube momentan überlastet ist. Sie kommt da also nicht drauf. Ich habe aber Emma die Aufgabe gestellt: „Bringe mir ein Lerndokument aus diesen Videos.“ Und dann sagt Emma zu mir: „Oh, die API funktioniert gerade nicht, aber ich kenne andere Wege, um mir diese Informationen aus YouTube zu beschaffen“, und macht weiter. Und das ist für mich so ein Gänsehautmoment, der in Richtung Führung und auch Ethik geht, wo du sagst: Wie weit überlasse ich denn jetzt Emma und dem Team in irgendeiner Form die Autonomie, Dinge selber zu entscheiden und selber praktisch Aktivitäten und Aktionen zu steuern? Und das ist natürlich ein Punkt, wo ich Gänsehaut kriege und was für mich so ein Aha-Moment ist, dass die Systeme das tun. Und wir gerade als Führung da auch gucken müssen und schauen müssen, dass wir dort im Kreis mit drin bleiben, im Loop mit drin bleiben, vielleicht einen Killswitch haben, vielleicht sagen: „Nee, stopp, bitte, es ist gut jetzt, da machst du nicht weiter.“ Und das ist für mich so einer der Perspektiven, der so an den oberen Rand stößt, wo wir sagen: „Oh, ja.“

Sven

Ich glaube, das ist tatsächlich auch eine Perspektive. Ich habe ja vorhin so über das Thema „Wir denken erstmal ein Jahr über KI-Governance nach“ gesprochen. Genau. Das ist tatsächlich ein Aspekt, der da auch reingehört, wo ein Unternehmen ein Stück weit formuliert: Was ist die Haltung zu dem Einsatz von KI? Wo sind die Grenzen? Also ich würde meinen Führungskräften, wenn ich jetzt Geschäftsführer wäre und mit meinen Mitarbeitern, meinen Führungskräften über den Einsatz rede, würde ich sagen: Naja, also eine KI sollte euch nicht sagen, ob ihr jetzt Mitarbeiter A oder B kündigt. Eine KI sollte keine Entscheidungen treffen bezüglich Gehaltserhöhung. Und da auch sagen, welche Art von Fragestellungen, welche Art von Entscheidungen möglicherweise nicht dazu geeignet sind, sie einer KI zu überlassen. Ich kann mir als Führungskraft Ideen liefern lassen. Da haben wir ja auch Prototypen gebaut. Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie eine Führungskraft sich KI-basiert auf ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeiter vorbereitet und Argumente sucht, um dem Mitarbeiter zu sagen, dass sein Gehaltsforderungswunsch leider aktuell nicht funktioniert. Da kann ich die KI als Sparringspartner zur Vorbereitung nutzen, aber ich darf die KI in dem Kontext nicht meine Entscheidungen treffen lassen.

Robert

Zumindest mal nicht alle. Also die wird immer ein Stückchen entscheiden, und das haben wir ja auch in vielen Fällen, wo sie sagt: „Jetzt mache ich mal dies oder jenes“, das sehe ich tagtäglich. Aber wie Sven sagt, wir brauchen eine Leitlinie, Rahmenbedingungen, ein Prinzip, wo das endet und wo wir sagen: „Stopp, jetzt ist gut.“

Dierk

Und auch da ist es eigentlich – also durch KI wird es ein bisschen transparenter und ein bisschen offensichtlicher –, aber auch solche Leitlinien gab es ja vorher auch schon. Es gab ja vorher auch schon Leitlinien, eine faire Beurteilung zu geben oder sich mit Büchern oder Trainings auf irgendetwas vorzubereiten. Also auch da, mit KI wird es ein bisschen transparenter, ein bisschen griffiger, sage ich mal, aber es ist ja auch da nichts Neues.

Robert

Ja, wieder schön den Bogen gespannt, wo du gesagt hast am Anfang: Was sind unsere Führungsskills mit KI? Und ich denke mir immer: Wie geil, dass ich jetzt das alles, was ich die letzten 30 Jahre gemacht habe, wieder ein Stückchen rauskramen kann, es eine andere Umgebung gibt. Aber letztendlich ist das das, was wir kennen, was wir schätzen, wie wir agieren. Und jetzt habe ich nur einen Kommunikationspartner, wo ich das in anderer Art und Weise auch tun kann. Und das finde ich, ja, grandios. Oh ja. Mhm. Mhm.

Dierk

Also wir packen jetzt mal die Glaskugel aus. Und das sollte die letzte Frage sein für uns hier. Guckt mal fünf Jahre voraus – und wieder auch mit Blick auf den Titel unserer Episode: Welche Führungshaltungen, welche Führungskonzepte werden ausschlaggebend sein, damit hybride Teams nachhaltig erfolgreich sind? Und das ist damit eingeschlossen: Es wird sie geben. Also es gibt sie jetzt schon, es wird sie mehr und mehr geben. Wir haben es ja auch in kleineren Beispielen gehabt. Also was müssen Führungskräfte lernen oder wieder hervorholen oder auch wieder vertiefen, damit hybride Teams nachhaltig erfolgreich sind?

Robert

Das sind vielleicht zwei Punkte, die mir da einfallen. Auf der einen Seite die eigene Expertise. Auch das ist etwas, was Führungskräfte sehr oft dann, als sie Führungskraft geworden sind, ein bisschen in den Hintergrund gestellt haben, weil sie gesagt haben: „Jetzt mache ich nur noch Führung.“ Ich glaube, es ist schon angedacht, dass man die eigene Expertise dort auch mit wieder in die Waagschale wirft und Führung verbindet mit der eigenen Expertise. Und das zweite Thema – und auch das ist nichts Neues, aber das sehe ich für die nächsten fünf Jahre extrem wichtig –, ist das Gespür für Talente im Umgang mit diesen hybriden Teams zu bekommen. Also: Wer kann denn da hochwirksam mit solchen KIs umgehen? Und jetzt sind wir auch wieder – einen Bogen zurückgespannt – um dann mit diesen Menschen in die Experimente zu gehen und das erfolgreich nach vorne zu bringen, Wert zu generieren. Und das wird, glaube ich, für die nächsten fünf Jahre ganz wichtig, als Führungskraft dieses Gespür für die Talente zu haben, die wir dort nutzen, um besser beim Kunden zu sein, wirksamer zu sein, wertschöpfender zu sein. Das, denke ich, sind so meine zwei Punkte. Und wir müssen als dritter Punkt vielleicht ergänzen – das war eher die Ethikfrage, da würde ich auch ansetzen –, dass wir als Führungskräfte ein Gespür haben, immer noch erkennen zu können: Wo steht denn diese künstliche Intelligenz momentan? Weil ich glaube, das wird eine schwierige Aufgabe sein, weil ich glaube, wir haben schon ein Risiko, dass die KI einen Sprung macht und wir das gar nicht mitbekommen und dann doch in Themen hineinlaufen, die wir nicht wollen. Und das ist auch ein wichtiges Thema: mitzubekommen, ein Gespür dafür zu kriegen: „Oh, was passiert jetzt da gerade, und wie muss ich da einsteigen?“ Also diese drei Punkte finde ich für Führung eine wichtige Aufgabe für die nächsten Jahre. Es werden keine fünf sein. Ja.

Sven

Ich denke auch, es wird Führungskräfte geben, die wie selbstverständlich in Zusammenarbeit mit KI gute Arbeitsergebnisse liefern und hybride Teams gut einsetzen können. Und es wird Führungskräfte geben, die das nicht können. Ja, genau. Ja. Ja. Ich habe Führungskräfte kennengelernt, die sehr gut sind. Dein Beispiel, Robert: Erkläre es der KI so, wie du es einem Werkstudenten erklären würdest, dass ein Werkstudent die Aufgabe erledigen kann, dass du ihm alles mitgibst und Tricks und Vorgaben und Gott weiß was, dass der Werkstudent auf Basis seiner eigenen Kompetenz und Kreativität diese Aufgabe erledigen kann. Und zwar so, dass du hinterher sagst: „Okay, lieber Werkstudent, du hast die Aufgabe verstanden, das Ergebnis ist in der Richtung, in der ich es erwartet habe.“ Es gibt Führungskräfte, die nicht mal annähernd die Geduld haben, sowas zu tun, und die dann sagen: „Ach, das mache ich dann lieber selber, dann weiß ich noch, was dabei rauskommt.“ Das sind diese Arten von Führungskräften, die nie mit KI klarkommen werden, weil sie diese Kompetenz – Aufgaben zu delegieren, nachvollziehbar, verständlich zu delegieren – nicht in sich haben. Entschuldigung. Und die haben andere Qualitäten, die muss man halt nur entsprechend einsetzen.

Robert

Da würde ich gleich noch eins ergänzen, weil ich es heute früh hatte. Ich glaube, als vierter Punkt kommt dazu, dass – Sven, das, was du gerade sagst – wir auch an die Experten ein Stückchen mit herantragen können. Also, wenn wir wissen, was Führung ist und wir diese Menschen sind, die hybride Teams gut einsetzen können, weil wir können delegieren, haben ein Gespür dafür, dann müssen wir diese Art von Führung, denke ich, auch ein Stückchen den Experten mitgeben. Ich hatte heute früh einen Kernberater – wir kennen den beide, Sven –, der möchte halt beraten, der möchte Dinge abarbeiten. Wir sind ein Stückchen in die hybriden Teams gekommen, der hat echt Schwierigkeiten gehabt, eine Aufgabe so zu erklären, als wenn er jetzt zwei Juniorberater hätte. Der ist immer hineingestürzt in das Thema: „So, und jetzt mache ich Schritt 1, 2, und ich arbeite das jetzt gleich ab.“ Und das ist auch für uns als Führungskräfte ein ganz wichtiges Element: die Menschen mit Expertisen dahin zu bringen, dass sie die Expertise nicht dazu nutzen, Aufgaben abzuarbeiten, sondern die Expertise dazu nutzen, Qualität in die Arbeit zu bringen, die das KI-Team macht. Und dieses Zusammenspiel, das ist für uns als Führungskraft superwichtig zu erkennen und auch zu triggern und nach vorne zu bringen.

Dierk

Das ist ein tolles – ich wollte nicht sagen Schlusswort, weil ich würde noch ein bisschen was ergänzen –, aber das ist wirklich eine tolle Aussage, die für mich auch immer erzählt: Qualität liefert, Qualität verbessern mit der KI. Und ich sehe, Sven, bei dem, was du gerade gesagt hast – es wird Führungskräfte geben, die können das lernen oder die können es jetzt schon, und andere können es nicht lernen, die können es jetzt auch schon nicht – sehe ich viele Parallelen zu Führungskräften in der Phase, als Agilität aufkam. Es gab Führungskräfte – also klassische Führungskräfte –, die haben Agilität verstanden, weil sie es vielleicht vorher selber auch schon angewendet haben, weil sie dieses gewisse Mindset hatten und andere Dinge, weil sie menschenzentriert waren. Und es gibt Führungskräfte, die haben es nicht verstanden, die haben es vielleicht ein bisschen adaptiert, die haben es nicht wirklich verstanden und die haben auch ihre Schwierigkeiten gehabt. Also auch da wieder Parallelen.

Robert

Ich würde dem Sven aber ergänzen wollen, beziehungsweise der Sven hat was gesagt, was man nicht unter den Tisch kehren kann. Du darfst mir auch gerne widersprechen. Du hast es im Nebensatz mit eingebracht, aber es ist ein zentraler Punkt, dass die Führungskräfte, die das vielleicht nicht können, dann die Sachen tun, die sie können. Ich sage immer Fußball als Beispiel: Wenn wir nur agile Führungskräfte haben, dann ist manchmal der Elfmeterpunkt bei sieben Metern und manchmal bei 13 Metern, weil wir am Anfang des Spiels diskutieren: „Ja, wo soll denn heute der Elfmeterpunkt hin?“ Nein, da muss es die Menschen geben, die sagen: „Stopp, wir haben hier eine Richtlinie, der Elfmeterpunkt ist bei elf Metern.“ Und diese Führungskräfte werden auch in Zukunft wichtig sein. Und die brauchen wir auch. Und die würde ich nicht vergessen wollen. Wir tun immer mit den ganzen Diskussionen: Agile und New Work und jetzt auch KI. Fangen wir wieder an mit einem: „Ja, und da gibt es ein Mindset, das du brauchst, und die, die das Mindset nicht haben, die haben Herausforderungen.“ Nein, Mindset spielt da keine Rolle. Es gibt Talente, die können das, und Talente, die sind für andere Aufgaben gedacht, und beides ist gleich wertvoll, egal welches Mindset sie haben. Merkst du schon, da werde ich emotional, weil ich einfach dieses Führungskräfte-Bashing nicht so mag.

Dierk

Ja, da sind wir ja einer Meinung. Und was ich auch nicht mag, ist: „Du hast das falsche Mindset.“ Das ist auch – also „Ändere erstmal dein Mindset und dann kommst du in einem halben Jahr wieder und dann kannst du auch agil werden“, so ungefähr. Sehr schön, das war eine tolle Diskussion, das war eine hitzige Diskussion, finde ich gut. So sollte es ja auch sein in solchen Gesprächen. Und ich komme jetzt zu meinem Dank an euch. Vielen Dank für diese zweite Episode, für die Zeit, die ihr investiert habt. Und ich habe es ja gesagt: Das ist die letzte Episode gewesen, das ist die 50. und letzte. Ich freue mich – für alle Hörenden – weiterhin auf die Fragen, auf ein Feedback, auf Kommentare. Vielleicht gibt es ja sogar auch Fragen, die ich zukünftig klären kann, auch wenn es diesen Podcast nicht mehr gibt. Also kommt gerne auf mich zu. Ich freue mich auf E-Mails, auf Gesprächstermine. Vielen Dank, Sven. Vielen Dank, Robert.

Robert

Ja, danke dir. Sehr gerne. Hat Spaß gemacht.

Sven

Wir danken dir. Hat sehr viel Spaß gemacht. Danke.