Podcast Business Akupunktur
Kleine Nadelstiche für ein lebendiges und erfolgreiches Business
Zusammenfassung
Diese Episode behandelt das wichtige Thema der psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz. Insa Meier und Dierk diskutieren über die Bedeutung von Fehlerkultur, offener Kommunikation und konstruktivem Feedback in Teams. Sie betonen die Rolle von retrospektiven Meetings wie Scrum-Retrospektiven, um die Zusammenarbeit zu reflektieren und zu verbessern. Zudem wird die Bedeutung von klaren Kommunikationsstrukturen, wie dem Stellen von klärenden Fragen und dem Schaffen von Raum für offenen Austausch, hervorgehoben.
Beide betonen, dass das Eingeständnis von Fehlern und das Ansprechen von Konflikten zur Weiterentwicklung und besseren Zusammenarbeit im Team führen. Sie ermutigen dazu, gute Fragen zu stellen, die neue Perspektiven eröffnen und persönliche Reflexion fördern. Die Schaffung einer Umgebung, in der Mitarbeiter sich sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern und Fehler zuzugeben, wird als entscheidend für den langfristigen Erfolg von Teams und Organisationen angesehen.
Des Weiteren wird auf die Bedeutung von psychologischer Sicherheit für die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter eingegangen. Referenzen zu Forschungsprojekten bei Google und Erkenntnisse von Amy Edmondson werden herangezogen, um die Bedeutung dieses Themas zu unterstreichen. Insgesamt wird die Förderung der psychologischen Sicherheit als entscheidender Faktor für eine positive Teamdynamik, effektive Zusammenarbeit und langfristigen Erfolg in Organisationen betrachtet.
Transkript der Episode
Dierk
Hallo und herzlich willkommen zur 28. Episode dieses Podcast Business Akupunktur. Heute haben wir den Titel „Psychologische Sicherheit. Was steckt dahinter?“ Ich freue mich auf dieses Thema und mein Gast Insa Meier.
Ich bin auf Insa Meier bei LinkedIn aufmerksam geworden, als einer ihrer Kunden aus einem Beratungsprojekt berichtete, dass sie ihm mit ihren Ausführungen zur psychologischen Sicherheit viel Inspiration und Inhalte vermittelt hat. Und da habe ich gedacht, ich suche doch noch einen Experten oder eine Expertin in diesem Falle zum Thema psychologische Sicherheit. Dann spreche ich sie mal an. Sie hat sich breiterklärt heute mit mir, na ja, eine Stunde über psychologische Sicherheit zu sprechen und insofern muss ich sagen, starten wir.
Insa Meyer ist Equity Partner bei der Beratergruppe Neuwaldegg in Österreich. Dort ist sie aktiv. Sie ist schon ein bisschen länger im Geschäft, wenn man bei ihrem LinkedIn-Profil mal so ein bisschen die Timeline durchgeht. Insofern, Insa, herzlich willkommen und vielen Dank für deine Zeit. Magst du dich noch ein bisschen detaillierter vorstellen?
Insa
Sehr gerne. Vielen, vielen Dank, Dierk, schon für die nette Einleitung. Da freue ich mich natürlich sehr. Und ja, der Name ist jetzt schon gefallen. Insa Meier, ich bin Equity-Partnerin bei der Beratergruppe Neuwaldeck. Ich komme eigentlich nicht aus Österreich, das hört man schon. Ich komme aus Deutschland. Ich bin jetzt seit etwas über elf Jahren in Wien. Bevor ich zu Neu- Neuwaldeck gekommen bin, aus dem Bereich Führungskräfteentwicklung, habe dort jahrelang mit Führungskräften aller Ebenen im Bereich Training, Coaching und Beratung gearbeitet und bin dann vor etwas über vier Jahren zu Neuwaldeck gekommen. Und bei Neuwaldeck begleite ich große Change- und Transformationsprojekte. Ganz unterschiedliche Dinge, immer mal wieder auch das Thema Führung natürlich. Das kommt immer mal wieder zu mir, weil ich da einfach viel Erfahrung habe, aber eben auch diverse Situationen rund um Teams und Zusammenarbeit und Change und so weiter. Und eines der Themen, was da bei mir landet und zu dem ich sehr viel gemacht habe, ist das Thema psychologische Sicherheit. Das heißt, ich habe mit vielen Organisationen schon daran gearbeitet, mit Führungskräften, aber auch in Team-Building-Situationen. Und ich finde, es ist einfach ein ganz schönes Konzept oder Modell und so hilfreich für Organisationen, dass ich da für eine gewisse Leidenschaft habe und mich auf das Gespräch mit dir jetzt sehr freue.
Dierk
Das ist super. Und es freut mich, dass ich eben eine Expertin hier habe. Denn in meinen Trainings ist dieses Thema, wenn es auftaucht, maximal eine Folie wert. Also ich erkläre von einer Folie, was das bedeutet. Und insofern heute haben wir mehr als eine Folie definitiv dann dazu. Gut. Insa, meinen Gästen stelle ich zum Einstieg immer die Frage, was hast du gedacht, als du zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur, dieses Podcast gehört hast?
Insa
Das stimmt. Ich fand es ganz interessant, weil ich mir gedacht habe, es ist so was, also es hat einen starken Business Bezug zum einen und zum anderen hat es einen starken, also dieses, es ist was Kleines, es ist vielleicht so ein Impuls, ein kleinerer Impuls, aber es hat ja eine große Wirkung oder kann eine große Wirkung haben. Das ging mir immer so durch den Kopf zu diesem Thema.
Dierk
Sehr schön, danke. Ja, also psychologische Sicherheit, was steckt dahinter? Ich hab’s gesagt, bei mir reicht es oder bei mir patzt auf eine Folie, aber vielleicht sollten wir mal als allererstes darüber sprechen, wo kommt der Begriff überhaupt her und warum beschäftigst du dich schon so lange damit und warum taucht er in meinen Trainings dann entsprechend auf? Also was ist psychologische Sicherheit?
Insa
Psychologische Sicherheit ist der Glaube oder Belief, würde die Amy Edmondson, die da ganz viel gemacht hat im Englischen dazu sagen, dass man nicht bestraft wird, dass man nicht gedemütigt wird, wenn man in einem Team oder in einer Gruppe von Menschen Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler äußert zugibt und ähnliches. Das heißt, dieses Maß an Sicherheit, was ich empfinde in der Verbindung mit anderen.
Dierk
Okay, wenn ich das so höre, dann klingt es für mich erstmal nach was ganz Banalem, nach ganz was Normalem. Also in meinem Umfeld würde ich jetzt mal erwarten, ist das normal. Warum thematisierst du das in deiner Arbeit und in dem, wo du dich dafür interessierst?
Insa
Also aus verschiedenen Gründen. Das eine ist mal es ist das Thema Fehlerkultur ganz häufig eines, was auch von Organisationen an mich herangetragen wird. Wie gehen wir damit um? Und zum anderen ist es so die Basis überhaupt für eine gute Zusammenarbeit. Und wir brauchen gerade in dieser sich so rasch ändernden Welt brauchen wir ständig gute Zusammenarbeit. Wir brauchen wir müssen auf das, was am Markt passiert, schnell reagieren und ähnliches. Und daran zu arbeiten und diese Sicherheit zu geben. Ich glaube, das ist auch so eine Reaktion auf so ein menschliches Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit. Und wir beschäftigen uns jetzt in meinem beruflichen Kontext auch viel mit dem Thema Mensch und Organisation, also welche Rolle hat der Mensch in der Organisation und im Berufsleben.
Und deshalb irgendwie ganz interessant, auch in diese Richtung zu gucken. Das heißt, es ist, glaube ich, eine Antwort auf, was ist ein menschliches Grundbedürfnis? Was brauchen Menschen bei der Arbeit? Aber auch, wie nützlich ist das für Organisationen, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen? Und wenn wir schauen, an welcher Stelle es wirklich sonst auch kritisch wird, wenn diese psychologische Sicherheit nicht da ist, dann wird es interessant, finde ich.
Weil wenn ich keine psychologische Sicherheit habe, dann kann es passieren, dass sich eben der Krankenpfleger nicht traut zur Ärztin zu sagen, ich glaube die Dosis bei diesem Medikament ist ein bisschen zu hoch.
Oder es traut sich irgendwie dier jüngere Kollegin nicht zur älteren Kollegin zu sagen, da ist gerade irgendwas auf dem Radar, wenn ich jetzt so ins Piloten-Tum oder so gucke, irgendwas auf dem Radar stimmt nicht. Dadurch können ganz schlimme Dinge passieren. Das heißt, wenn Organisationen und Teams sich diesem Thema annehmen und sagen, wir möchten wirklich Hochleistung, also wir möchten wirklich hier das beste Ergebnis für alle, und zwar sowohl für unsere Kundinnen und Kunden, als auch für uns selber, dann ist es tatsächlich diese Art und Weise der Zusammenarbeit. Das heißt, es ist gar nicht so sehr die Teamzusammensetzung, die entscheidend ist für den großen Erfolg. Es ist auch natürlich Diversität trägt dazu bei, auch die Intelligenz einzelner Teammitglieder trägt dazu bei. Aber noch vielmehr ist es die Art und Weise, wie wir als Team miteinander umgehen.
Dierk
Du hast eben darüber gesprochen, dass so ein menschliches Grundbedürfnis ist und du hast auch angesprochen, dass es für Organisationen wichtig ist, vielleicht heutzutage wichtiger als früher. Zwei Punkte dazu von mir, zwei Ideen, zwei Fragen.
Glaubst du, dass dieses Grundbedürfnis sich verändert hat über die letzten, ich sag mal 30, 40, 50 Jahre, weil ich würde mal tippen, vor 50 Jahren haben wir darüber noch nicht gesprochen, da gab es diesen Begriff wahrscheinlich auch noch nicht, oder vor 30 Jahren. Also erstmal, was hat sich bei den Menschen verändert?
Hat sich was verändert? Und zweitens, wie sehen die Organisationen das? War es nicht früher auch so, dass der Mensch einfach zur Arbeit gehen musste, Geld verdienen musste und das nicht viel Wert gelegt wurde auf sein Wohlbefinden? Also zusammengefasst, hat sich was bei den Menschen verändert und hat sich was bei den Organisationen dazu verändert, dass wir über das Thema überhaupt sprechen? Ja.
Insa
Und ich glaube, meine Antwort darauf ist, es hat sich beides verändert. Ja, also es hat sich wohl der Markt verändert, also der Arbeitgeber oder Arbeitnehmermarkt eigentlich eher. Von was eigentlich, was habe ich für Bedürfnisse, was vielleicht auch bei der Arbeit erfüllt wird. Und da erlebe ich einen Wandel.
Und es hat sich in Organisationen schon einiges verändert die letzten Jahre. Einfach das Umfeld ändert sich permanent. Es entsteht auf einmal Mitbewerb, wo ich gar nicht damit gerechnet habe. Es passieren Dinge, auf die muss ich schnell reagieren. Und das heißt auch das trägt dazu bei, dass ich einfach noch mehr gute Zusammenarbeit und dadurch mehr Leistung brauche von meinen Mitarbeiterinnen.
Dierk
Mehr oder bessere wahrscheinlich. Mehr Leistung würde ja heißen, ich muss noch mehr arbeiten, aber für mich geht es ein bisschen in die Richtung bessere Leistung zu bringen, also qualifizierter zu arbeiten.
Insa
Ja, genau, genau, also da bin ich bei. Es geht gar nicht um ein mehr, sondern um besser. Das stimmt.
Dierk
Ja, wenn ich so meine meine Ausführungen an meinen Trainings zur psychologischen Sicherheit mir anschaue, dann wird er häufig auch oder berichte ich häufig auch von von Google, von einem Forschungsprojekt bei Google. Und ich glaube, da ist das Thema auch nochmal aufgegriffen worden aus einer anderen Sicht. Du hast ja vorhin gesagt, Amy Edmondson hat da was, hat da viel zu geschrieben. Das ist ja ein bisschen älter wahrscheinlich. Vielleicht kannst du da nochmal kurz was dazu sagen und dann können wir noch mal ein bisschen über Google sprechen.
Insa
Ja, ja, sehr gerne. Also Amy Edmondson hat tatsächlich sehr viel zu diesem Thema geforscht. Die hat auch ganz tolle Ted Talks, die kann man auch empfehlen dazu zum Thema psychologische Sicherheit, auch Bücher geschrieben dazu und hat sich da aber auch viel auf die Forschung, die schon vorher passiert ist, bezogen. Das heißt, zum Beispiel, wenn man so guckt in die Vergangenheit, Solomon Ash hat schon dazu geforscht,
Wie reagieren Personen darauf, wenn jemand, wenn man selber eine ganz andere Meinung hat als alle anderen im Raum? Also der hat das in verschiedenen Versuchen mit SchauspielerInnen ausprobiert. Eine Person war nicht gebrieft, alle anderen haben mit Absicht irgendwie was Falsches oder Absurdes behauptet. Und wie geht es mir dann und wie gehe ich damit um? Und dieser quasi Gruppendruck, der da entsteht, das ist ja nicht das, was wir wollen. Wir wollen ja in Organisationen, dass die Menschen auch ihre Meinung sagen können und dass sie einen Fehler zugeben können. Und da hat sich einfach viel getan die letzten Jahre. Das Forschungsprojekt Aristoteles hat bei Google stattgefunden. Vielleicht magst du auch noch was dazu sagen. Ich glaube, du kennst es auch ganz gut. Und da hat eben auch die Amy Edmondson geforscht und hat sich angeguckt, okay, was sind die Erfolgsfaktoren für so wirklich high performing Teams?
Dierk
Ja, also ich kenne es nur aus der Presse und ich sage mal so, ich gehe mal davon aus, dass du es tiefer gelesen hast, aber das, was ich daran interessant finde, ist, dass eben eine große Firma, eine erfolgreiche Firma sich damit beschäftigt und damit ja auch rausarbeitet. Oder das tut, weil sie eben von den Mitarbeitenden auch das entsprechend erwarten, weil sie den Fokus darauflegen wollen und weil sie herausfinden sollen, was machen bei uns erfolgreiche Teams, was macht das aus, um sich für sich daraus eben etwas abzuleiten. Und das andere hast du eben schon gesagt, was ich super interessant finde, ist eben, es geht eigentlich nur darum oder prima darum, wie arbeitet das Team zusammen. Das heißt, ein Hochleistungsteam kannst du rein von der Idee her überall zusammenstellen.
Insa
Und basierend auf der Forschung, die gemacht wurde bei Google, hat Google dann auch eigene Guidelines entwickelt, sowohl für Mitarbeiterinnen und für Führungskräfte auch, was sie sich für einen Umgang miteinander wünschen, um eben diese psychologische Sicherheit noch weiter zu erhöhen. Und das sind so Dinge wie eben Vertrauen signalisieren, gucken, dass wir Diskussionen einfach auch zulassen, aktiv nach Rückmeldung fragen, auch wenn wir vielleicht denken, hm, die ist kritisch, ja, da ist positives Feedback mit dabei. Da geht’s viel auch ums aktive Zuhören, darum Schuldzuweisungen zu vermeiden und auch zwischenmenschliche Beziehungen integrativ zu gestalten. Also der Mensch kommt ja in die Arbeit und lässt sein Privatleben nicht beim Pförtner oder bei der Pförtnerin, sondern als ganzer Mensch auch noch mit da. Und gleichzeitig braucht die Organisation nicht den ganzen Menschen, aber tatsächlich auch in privaten Dingen ein bisschen Offenheit zeigen.
Und in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Also das waren so Dinge, die bei Google sich dann herauskristallisiert haben aus diesem Forschungsprojekt, die einfach sehr hilfreich sein können. Und das Gleiche gilt auch für die Führungskräfte, wo sie wirklich noch mal aktiv gesagt haben und auch viele Führungskräfte geschult haben, bitte schaut, wie konstruktives Feedback zu geben ist, ja, begründet Entscheidungen, würdigt auch die Beiträge anderer. Also es klingt alles so,
Ja, so, na ja, machen wir doch eh, würde man jetzt sagen. Und gleichzeitig da mal den Fokus drauf zu richten, ist so wichtig. Und ich habe das schon öfter auch mit Führungskräften besprochen, die auch sagen, ja, wir müssen da schon nochmal auch explizit die Aufmerksamkeit drauf richten. Ja, also natürlich, wir wollen hier irgendwie gut zusammenarbeiten. Aber wie kann denn das wirklich gelingen, dass wir hier eine gute Zusammenarbeit gestalten?
Dierk
Ja, ich finde, du hast eine ganz schöne Sache eben angesprochen und vielleicht von mir dann die Rückfrage, ob das auch so, ob du es auch so siehst. Organisationen müssen was tun, also Unternehmen, Führungskräfte müssen was tun, aber auch die Mitarbeitenden.
Müsste ich jetzt in einer Reihenfolge sein, ein Unternehmen müsste als erstes mal sagen, wir wollen da was machen, wir wollen darauf Wert legen und dann müssen wir eben Guidelines entwickeln, Schulungen anbieten, aber es geht eben nicht nur darum, dass Jugendkräfte etwas tun müssen oder etwas anders machen müssen gegebenenfalls, sondern dass auch Mitarbeitende sich darauf einstellen müssen, sich öffnen müssen, anders zu agieren, richtig?
Insa
Also anders reagieren und vielleicht einfach auch, ich finde ganz häufig ist das einfach so ein Prozess des Bewusstmachens beziehungsweise, dass ich schon auch als Führungskraft oder auch als Mitarbeiterin, ich kann ja aktive Beiträge dazu leisten, dass sich die psychologische Sicherheit im Team erhöht. Da geht es ganz oft darum, einfach mal einen Impuls zu setzen und zum Beispiel auch mal selber was reinzubringen und zu sagen, hey, ich habe hier einen Fehler gemacht und das einfach mal zuzugeben oder
Es gibt so kleine Übungen, um sich besser kennenzulernen. Also solche Dinge einfach auch bewusst zu integrieren, kann schon so ein Hebel sein, um die psychologische Sicherheit in einem Team zu erhöhen.
Dierk
Und ich finde, das ist etwas, du hast es wohl auch schon angesprochen, mit zwei Beispielen. Das haben wir nicht nur im Business. Wir haben das an vielen, vielen Stellen. Also ein Krankenpfleger, ein Mitarbeiter, der jünger ist oder Pilot oder wo auch immer. Es gibt so viele Bereiche, wo das wichtig ist und wo es darum geht, die Menschen, die in einer Führungsverantwortung sind, den bewusst zu machen, was passiert, wenn sie darauf nicht achten.
Insa
Ja, genau. Aber ich würde jetzt die Verantwortung nicht nur bei der Führungskraft ziehen, sondern schon auch, ich kann dazu auch als Einzelne einen aktiven Beitrag leisten.
Vielleicht schauen wir nochmal so drauf, so woran würde ich denn das merken oder was sind so die Erkennungsmerkmale von psychologischer Sicherheit? Und das eine ist so, ich kann offen meine Meinung äußern, auch wenn die eine andere ist als deine zum Beispiel. Ich kann das einfach sagen. Dafür lacht mich niemand aus, dafür werde ich hier nicht irgendwie gedemütigt oder bestraft.
Dann gleich verteilte Redeanteile. Das finde ich auch immer sehr interessant zu beobachten, wenn ich in Teams und Organisationen arbeite, mal zu gucken, wie ist denn der Redeanteil verteilt in so einem Team-Meeting? Sind das die gleichen fünf, die was sagen und die anderen fünf sitzen daneben und hören nur zu oder verteilt sich das. Und das kann ich ja auch aktiv ansprechen und kann eben bei einzelnen Themen sagen, ich hätte jetzt gern von jedem noch mal ein kurzes Statement dazu. Wie geht es denn mit der Entscheidung, die wir hier treffen wollen? Also solche Dinge kann ich ja ganz konkret tun. Soziale Empathie ist auch was. Also das hatten wir schon. Wir sind alle auch Menschen. Es passieren Dinge in unserem Privatleben und darauf auch Rücksicht zu nehmen oder einfach auch Interesse zu zeigen und dementsprechend zu agieren.
Insa
Und auch so individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten schätzen. Also da geht es darum, es muss hier nicht, nur weil wir psychologische Sicherheit haben, es muss ja nicht jeder alles gleich gut können. Der eine kann vielleicht besonders gut präsentieren und die andere kann besonders gut irgendwie sich in Zahlen reinarbeiten. Aber das auch tatsächlich zu schätzen und als Ressource zu nutzen, anstatt zu sagen, ja, ich möchte das aber genauso, wie ich das auch am besten kann.
Dierk
Ja, du hast sehr schön angesprochen. Zwei Punkte. Offen die Meinung äußern können. Das ist ja immer. Da muss man ja immer jemanden fragen. Also wenn du in ein Unternehmen kommst und sozusagen da mal so deine Meinung zu sagen, dann müsstest du dafür die Menschen fragen und die geben dir Antworten. Wenn du schauen willst, ob jeder gleich viel spricht, dann könntest du dich ja rein praktisch gesehen hinsetzen mit einer Stoppuhr. Also worauf ich hinaus will, ist
Hältst du es für sinnvoll, machst du das auch, dass du sozusagen die psychologische Sicherheit versuchst zu messen in irgendeiner Form? Ja.
Insa
Also ja, irgendwie schon, aber sicherlich nicht mit einer Stoppuhr um den Redeanteil. Das ist eher dann so eine Beobachtung, die ich dann teile. Es gibt von der Amy Edmondson auch so einen ganz netten Selbsttest, wo man mal kurz gucken kann, so eine Einschätzung machen kann.
Wie ist denn die psychologische Sicherheit in meinem Team? Und da bewerte ich dann auf einer Skala von eins bis sieben, wie sehr ich einzelnen Aussagen zustimme. Und das kann mir einen Indikator geben. Und gleichzeitig würde ich jetzt auch im Sinne der psychologischen Sicherheit gar nicht empfehlen zu sagen, hier ist der Test, jetzt mach den mal alle, wunderbar. Der Höchstwert ist 49 Punkte. Warum hast du denn nur 30? Erkläre dich bitte mal. Genau, der gegenteilige Effekt und den wollen wir natürlich nicht.
Dierk
Richtig. Und es wäre auch nicht sonderlich hilfreich zu sagen, hey, hier ist keine psychologische Sicherheit, jetzt müsst ihr euch alle zukünftig mal besser loben. Also ohne zu erklären, warum man das macht und was das wirklich auch für Konsequenzen hat. Weil ich denke mal, dass vielen Menschen gar nicht bewusst ist, was das für andere Menschen bedeutet. Das heißt, man sagt von sich aus, ich werde ja hier nie gelobt, also hier ist keine schöne Kultur, aber man lobt ja selber auch nicht. Oder wenn man dann selber auch nicht lobt, dann fehlt ein gewisses Grundverständnis dafür. Gut, du hast es ausgeführt, was so Elemente sind, auf was man achten könnte.
Du hast auch gesagt, von diesem Selbsttest hast du gesprochen. Was kann man denn tun, jetzt unabhängig von einem Selbsttest? Also was können Führungskräfte oder Mitarbeitende tun, um wirklich dieses Thema, ich sag mal, zu adressieren und vielleicht auch zu adressieren, ohne jetzt oben drüber eine psychologische Sicherheit zu schreiben, sondern einfach, um es zu adressieren, um da etwas zu tun.
Insa
Ja, also da gibt es mehrere Dinge. Das eine, vielleicht fangen wir mal so an, was jedes Teammitglied einfach tun kann, ist offene Diskussion fördern. Ja, das heißt auch mal einfach Fragen stellen zu gegensätzlichen Standpunkten. Also wir fragen ganz häufig nach Zustimmung, wenn wir etwa eine Idee haben, ja, aber auch mal, okay, und wer sieht es denn ganz anders als ich oder was gibt es denn da noch? Ja, also da gucken, gut in eine Diskussion zu kommen und nicht in so eine künstliche Harmoniefalle sozusagen. Es ist irgendwie alles super.
Was ich auch sehr gerne mag, ist so ein Brainstorming der schlechten Ideen. Das heißt, mal zu gucken, hä, wir haben hier irgendwie folgendes Problem in unserem Team, ja, der Kunde braucht das. Was wären die schlechtesten Ideen, wie wir dieses Problem lösen könnten und das einfach mal aussprechen lassen. Das ist erstens, habe ich selbst erlebt, auch schon sehr lustvoll. Ja, also da passiert sehr viel. Und zweitens ist es dann auch, ja, okay, ich darf hier einfach mal was sagen und die anderen sagen, ah ja, cool. Ja, und so mache ich dann damit weiter.
Dann auch was Kleines und gleichzeitig kann das eine große Wirkung haben, ist klärende Fragen stellen. Also ich finde, man überlebt, nicht überlebt, sondern erlebt das immer wieder, wenn neue Teammitglieder irgendwo dazu kommen. Und dann gibt es Organisationen, die haben ja Akronyme, Abkürzungen und ich weiß nicht was, ohne Ende. Und man kennt sich doch nie aus, oder? Und dann ist aber die Frage, traue ich mich jetzt gerade als neue Mitarbeiterin, zu sagen, was ist das jetzt nochmal? Das gibt es schon. Es gibt schon Leute, die sich trauen, aber vielleicht auch nicht alle. Und da einfach auch nochmal nachfragen, hey,
Ja, wenn ich jetzt schon länger dabei bin und ich sehe, die neue Kollegin kennt sich vielleicht gerade nicht aus. Okay, dann frage ich doch nochmal. Kannst du nochmal erklären, was diese drei Abkürzungen bedeuten, zum Beispiel? Also das wäre auch noch eine Möglichkeit.
Genau und prinzipiell so ein bisschen generative Sprache, finde ich, ist auch immer was, was man gut tun kann im Sinne von, okay, aufbauend darauf und ja, genau und cool und probieren wir das doch einfach mal aus. Also sowas, was auch einen sprachlich, sprachlich schafft, Sprache schafft ja Realität, also was rein sprachlich ist, auch schon wie gespiegelt, mit was für einer Haltung ich da reingehe.
Dierk
Ich fand die Idee mit den schlechten Ideen, die fand ich gut. Wir sehen uns jetzt auch hier, während wir den Podcast aufnehmen. Und man sieht ja auch, wie sehr du dann hinter dieser Idee steckst. Man hat es gehört, aber ich habe es ab hier auch gesehen. Ich könnte mir vorstellen, dass das bei jüngeren Menschen, ich versuche jetzt einfach mal so ein bisschen weiterzudenken, dass das bei jüngeren Menschen auch dazu führen kann, dass sie so richtig Spaß daran haben, dass sie sich überbieten wollen, mit dummen Ideen. Ist das nur auf, kann man das nur auf jüngerem, oder leg ich richtig mit dieser Annahme, oder ist das eigentlich sozusagen generationenunabhängig?
Insa
Ich habe noch keine Beobachtung dazu gemacht, dass das abhängig von der Generation wäre.
Dierk
Okay, gut. An sich, wo ich jetzt darüber gesprochen habe, ich versuche bei meinen Gästen auch immer mal rauszufragen, ob das manchmal auch vielleicht ein bisschen, ob man da in gewisse Schubladen jemanden tun kann. Glaubst du, dass das sich kümmern um die psychologische Sicherheit, dass das vielleicht eine Frage des Alters oder der Berufserfahrung ist? Also jemand, der frische Beruf ist, dass er damit anders umgeht als jemand, der schon 20, 30 Jahre im Beruf ist?
Insa
Das ist eine gute Frage, über die muss ich kurz nachdenken. Ich hätte es bis jetzt noch nicht beobachtet oder vielleicht. Kannst du noch was zum Hintergrund deiner Frage sagen oder was ist deine Beobachtung? Wie kommst du darauf?
Dierk
Ja, meine Beobachtung ist, also ich versuche natürlich Menschen nicht in Schubladen zu stecken und trotzdem auch immer mal wieder, manchmal auch, um gewisse Dinge einfach zu orientieren, um auf gewisse Dinge noch mal hinzuweisen und vielleicht so ein bisschen Dinge auch zu stressen. Und jetzt hier in dem Gespräch ist ja die Frage, machen wir das, das hatten wir vorhin schon, machen wir das jetzt erst seitdem wir uns mehr Gedanken um unsere Ansprüche an die Arbeit machen? Oder ist das etwas, was Menschen, die jetzt vielleicht 50 oder 60 sind, früher auch schon hatten oder eben auch früher nicht hatten? Also ist es eine Generationenfrage, vielleicht mal noch ein bisschen einfacher oder knackiger formuliert.
Insa
Da hätte ich die Hypothese, dass wir sehr viele Zuschreibungen zu Generationen machen und es so individuell ist, dass das da keinen Zusammenhang gibt aus meiner Sicht. Ob das Thema, also natürlich hat sich jetzt insofern etwas verändert in den letzten Jahren auf dem Arbeitsmarkt, weil dieses ganz klassische Hierarchiedenken ein bisschen aufgebrochen wurde, also im Sinne von sehr strenge und sehr strikte und sehr hohe Hierarchie mit großem Abstand zueinander. Dadurch hat sich mit Sicherheit die letzten Jahre etwas verändert. Ansonsten würde ich aber sagen, habe ich da keine, also würde ich nicht meinen, dass das generationmäßig einen großen Unterschied macht.
Dierk
Okay, also ich würde das auch nicht sagen. Ich glaube auch, dass mein Verhalten, meine Lebenseinstellung, manchmal eher zu der Lebenseinstellung von jüngeren Menschen passt. Also wenn dann Menschen anfangen, die jungen Menschen sind nicht mehr leistungsbereit und dann sage ich, nö, also das hat auch nichts mit Generationen zu tun. Das hat was mit Anspruch an das eigene Leben zu tun und das kann man auch in einem höheren Alter noch, sagen wir mal, ausbauen oder aufbauen.
Insa
Ja, auch das sage ich.
Dierk
Du hast vorhin ein paar Beispiele auch angeführt, was man tun kann, was Menschen tun können. Du hast auch davon gesprochen, was Führungskräfte vielleicht auch speziell tun könnten. Lass uns doch mal auf das Thema Kommunikation und Feedback eingehen. Wie wichtig ist Kommunikation und Feedback, wenn ich psychologische Sicherheit fördern möchte in einem Team?
Insa
Sehr wichtig, sehr wichtig. Also tatsächlich gerade dieses Thema, also Kommunikation generell, ja, ich meine, dann würde ich jetzt auch sagen, wir Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit in Kommunikationssituationen, heißt das immer so schön, ja, aber wirklich viel. Und man kann ja auch nicht nicht kommunizieren, also auch wenn ich irgendwie aus dem Fenster gucke, mache ich ja damit irgendwas. Also Kommunikation natürlich ganz, ganz essentiell. Gerade das Thema Feedback finde ich da aber auch nochmal interessant, weil wir schon, wenn wir drüber reden, was kann getan werden, dann geht es darum einen, wir nennen das häufig Healthy Ground zu schaffen, also so einen guten Boden, auf dem es dann auch vieles andere ausgehalten werden kann.
Also ich plaudere ganz kurz aus unserer Beratungspraxis als Organisation jetzt selber, bei der ich arbeite. Wir haben bei unseren Team-Tagen irgendwann wollten wir zu diesem Punkt kommen, uns gegenseitig auch kritisches Feedback zu geben und wir haben vorher aber sehr viel gemacht und sehr viel positives Feedback zu geben. damit man das gut halten kann. Da gibt es diese 5 zu 1-Regel. Also so, ich brauche fünf positive Beziehungserfahrungen. Das muss jetzt nicht nur Feedback sein, aber fünf positive, damit ich ein kritisches Feedback gut nehmen kann, ohne dass das auf unsere Beziehung jetzt einen negativen Einfluss hat. Und insofern, ja, total wichtig.
Dierk
Okay, wenn du das gerade so sagst, erinnere ich mich an irgendeinen Beitrag bei LinkedIn, der sich kritisch zu dieser Burger-Vorgehensweise bei Feedback geäußert hat. Da sagt man ja erst was Gutes, dann kannst du das Feedback, das Negative, die Kritik einbinden und dann wieder was Gutes. Was du gerade gesagt hast, wird ja auch ein Argument sein, dass das eben nicht richtig ist. Also dass man einfach das sagen kann, aber man muss ein bisschen wirklich diesen healthy ground vorher gebaut haben.
Insa
Ja, genau. Also ich bin auch überhaupt kein Fan von diesem Feedback Burger oder Sandwich oder wie auch. Und zwar, weil ich mir denke, also erstens ist es etwas abgelutscht. Und jetzt weiß schon jeder, jetzt kommt meine Berufskraft und sagt irgendwie, Mensch, du kreuzigst da aber wieder hervorragend aus. Und ich finde, also du machst ganz tollen Podcast. Aber was ich dir noch sagen wollte, dann kommt irgendwie dieses Fleisch in der Mitte.
Und am Schluss sagt man dann noch mal, also wirklich ganz toll und schönes Wochenende noch. Und das ist, das finde ich komisch. Also das fühlt sich für mich auch nicht richtig an und auch nicht stimmig an und ich glaube auch nicht, dass das dazu führt, dass Menschen Feedback besser nehmen können, weil wir schon so, okay, jetzt kommt was Positives, jetzt muss ich aufpassen, naja, jetzt kommt wieder irgendwie so ein Abschlusssatz. Sondern dass es darum geht, ich habe hier echt viele positive Beziehungsstärken der Erfahrungen in unserer Zusammenarbeit gemacht. Und deshalb kann ich das auch total gut nehmen, wenn du einfach zu mir kommst und sagst, Insa möchte gern dieses und jenes sagen.
Dierk
Ja. Kommunikation, Feedback ist wichtig, Zusammenarbeit ist wichtig, healthy ground, das geht alles darauf hin, dass Menschen soziale Wesen sind. Das hatten wir ja auch schon gesprochen. Wenn ich jetzt überlege, wir beide sehen uns jetzt hier, aber wir haben keine andere Chance, oder ja doch, wir haben beide keine andere Chance, zu gucken, wie ist der andere grad drauf. Also, warum ich hinaus will, ist, was hat das Thema virtuelle Zusammenarbeit mit psychologischer Sicherheit zu tun? Ist das möglich, ist das nicht möglich? Also, kannst du dazu noch ein bisschen was erzählen?
Insa
Ja, gerne. Also aus meiner Erfahrung hat das viel miteinander zu tun, weil jetzt haben wir natürlich gerade seit Corona die Situation, dass viel, viel mehr noch virtuell zusammengearbeitet wird als vorher. Und ich fand es interessant, als dann Lockdown kam im Jahr 2020, 2021, wurden wir als BeraterInnen ganz häufig zu Teams dazu geholt, um mit denen Teamvereinbarungen für die virtuelle Zusammenarbeit aufzusetzen.
Das heißt, um gemeinsam zu erarbeiten, wie wollen wir denn hier miteinander tun? Und das ist auch was, was man tun kann, tatsächlich, um die psychologische Sicherheit zu erhöhen. Weil ich, wenn ich weiß, nach welchen Spielregeln hier gespielt wird, dann kann ich mich auch viel sicherer bewegen in diesem Umfeld. Und das ist ja häufig so ein bisschen schwammig, weil wenn man dann sagt, Erreichbarkeit von neun bis 18 Uhr, okay, was heißt denn Erreichbarkeit? Muss ich jederzeit ans Telefon gehen? Oder reicht es, wenn ich innerhalb von 24 Stunden mich zurückmelde und so?
Also da einfach haben wir ganz häufig dran gearbeitet mit Teams und das hat viel Klarheit gebracht und auch die psychologische Sicherheit erhöht.
Dierk
Weil natürlich schon, wenn ich den den Kollegen die Kollegin nur über den Bildschirm sehe, dann weiß ich ja nicht, wie der sonst so drauf ist. Also ich kann da nicht daraus nichts aus ableiten. Das brauche ich auch für die psychologische Sicherheit. Meine Erfahrung.
Insa
Darf ich da noch kurz einhaken, Dierk? Da habe ich eine gewisse Leidenschaft dafür, weil ich auch bei uns einen virtuellen Lehrgang leite und da immer wieder erlebe, dass wir schon Maßnahmen setzen in diesen virtuellen Lehrgang, die dazu führen, dass dort ein Austausch auf einer ganz anderen Ebene auch noch stattfinden kann. Also im Sinne von, dass man sich, obwohl man diese Leute noch nie gesehen hat, das sind bis zu 15 TeilnehmerInnen, die sich immer wieder sehen, aber nur virtuell, aber obwohl man die noch nie gesehen hat, kriege ich dann auf einmal mit, wie die sich wirklich sehr persönlich tiefgehende Dinge erzählen. Und wodurch wird das möglich? Dadurch, dass sie den Raum dafür auch bekommen. Dadurch, welche Fragen ich auch stelle in diese Gruppe hinein oder auch als Führungskraft meinen Mitarbeiterinnen, zu was ich einen Austausch ermögliche. Weil ein Phänomen auch in der virtuellen Zusammenarbeit ist ja, dass wir uns nur noch auf den Inhalt konzentrieren und das Soziale so ein bisschen außen vor lassen.
Und da würde ich sagen, das braucht beides. Und da würde ich noch dazu sagen, das führt uns ein bisschen noch zu einem anderen Thema, nämlich Meeting-Formate oder würde uns dazu führen, aber eben bewusst auch gucken, was ist der Nutzen von diesem Meeting? Ist es hier wirklich ein operativer Austausch oder ist es eine Teamzeit, soziales, was hier irgendwie im Mittelpunkt steht? Und gerade im Virtuellen braucht es beides.
Dierk
Ja, ich finde auch das eher interessant. Meine Wahrnehmung oder meine Erlebnisse ist, ich erinnere mich an ein Gespräch, ich glaube das war mein DevOps-Podcast, also das ist schon ein bisschen länger her, da hatte ich auch einen Agile-Coach zu Gast und da haben wir auch darüber gesprochen, weil er nämlich die Teams weltweit betreut, das heißt also er macht ziemlich viel virtuell, er hat auch gesagt.
Damals, das war schon vor Corona, dass es eigentlich nicht darauf ankommt, ob man zusammensitzt, ob man beieinander hockt, sondern es kommt darauf an, dass man eine gemeinsame Vision hat, dass man eben diese Spielregeln hat und erkennt genug Teams, die weltweit zusammenarbeiten, auch über unterschiedliche Zeitzonen. Und die sehen sich nicht, die sehen sich niemals quasi in ihrem Leben. Und sie haben trotzdem eine Kultur in diesem kleinen Team jeweils aufgebaut, wo sie gut zusammenarbeiten.
Also das spielt auch ein bisschen in die psychologische Sicherheit rein. Das heißt, man kann das auch schaffen, wenn man sich nicht sieht, wenn man sich nicht jeden Morgen in der Kaffeeküche sieht. Er hat sicherlich was mit Gewöhnung zu tun und mit dem eigenen Anspruch, ist keine Frage. Aber gut, virtuelle Teams hatten wir. Es gibt noch was, was ich als Herausforderung sehe. Multikulturelle Teams.
Insa
Absolut, absolut. Und da muss ich aber auch gleich ganz ehrlich sagen, da habe ich jetzt nicht die eine Lösung, wie man das genau angehen kann. Ich denke, der erste Schritt ist hier tatsächlich Bewusstsein dafür, dass wir unterschiedliche kulturelle Prägungen haben und dass es deshalb zum Beispiel auch sich unterschiedlich angemessen anfühlt, von meinem Privatleben zu berichten oder nicht.
Oder einen Fehler zuzugeben oder auch nicht, oder ein Feedback zu geben, was vielleicht sehr direkt formuliert ist, oder ein Feedback zu geben, was sehr indirekt durch die Blume geht. Da gibt es so viele verschiedene Ausprägungen. Erster Schritt wäre da für mich tatsächlich Bewusstsein dafür zu haben, zu wissen, okay, da muss ich einfach noch mehr drauf achten.
Dierk
Und ich würde auch sagen, dieses Thema multikulturelle Teams, Diversität, erhöht den Druck auf das Thema Psychologische Sicherheit noch ein bisschen mehr. Also ich glaube, dass man sich deswegen wegen multikultureller Zusammensetzungen noch stärker darum kümmern muss. Wenn die Menschen alle gleich ticken, dann ist es einfacher da sozusagen zueinander zu kommen. Aber wenn es allein schon losgeht, wie du sagst, wie äußere ich den Kritik oder wie gebe ich Feedback? Bei manchen muss ich ja wirklich ein Ausrufezeichen dahinter setzen und muss aufstehen. Und der nächste, der würde dann sofort kündigen, weil er sich bedrängt fühlt.
Glaub ich auch, wie gesagt. Und wenn ich sehe in meinen Trainings, ich bin bei unterschiedlichsten Organisationen, ich bin bei kleinen, ich sag mal eher, vielleicht regional geprägten Unternehmen, ich bin bei großen Unternehmen, die wirklich davon leben, dass sie multikulturelle Teams haben, weil sonst würden sie gar nicht mehr genug Mitarbeiterinnen bekommen, da sehe ich schon viele Unterschiede, auch in der Professionalität damit umzugehen.
Gibt es irgendwelche Mythen, irgendwelche Missverständnisse über psychologische Sicherheit? Weil als ich vorhin begonnen habe, habe ich ja erklärt, ich habe eine Folie dazu. Da habe ich schon gedacht, na, darfst du das überhaupt sagen? Also ist das nicht so ein bisschen, dass man das Thema so ein bisschen, ich sag mal, pseudowissenschaftlich behandelt? Also gibt es irgendetwas, wo du auf Mythen, wo du auf Missverständnisse gestoßen bist zu dem Thema psychologische Sicherheit?
Insa
Also eines, was mir dazu einfällt, ist das Thema heißt psychologische Sicherheit. Wir haben uns alle lieb und müssen wir uns jetzt hier am Arbeitsplatz alle lieb haben. Und darum geht es nicht!
Natürlich, es geht um eine gegenseitige Wertschätzung, aber das heißt nicht, ich muss ja, ich muss hier auch nicht alles reinbringen. Ich muss nicht meine Kollegen, alle heiß und innig lieben, sondern es geht darum, ich darf hier einfach ich sein. Ich darf hier mich äußern. Und ja, also das erlebe ich vielleicht als so ein Missverständnis oder Mythos. Und das Zweite ist,
Ich weiß gar nicht, ob das ein Missverständnis oder ein Mythos ist, aber so was natürlich relativ einfach ist und was man schon immer wieder beobachten kann, ist diese künstliche Harmonie, die manchmal hergestellt wird. Also das ist nicht zu verwechseln mit psychologischer Sicherheit. Also ich kann natürlich oberflächlich hier so tun so ach und alles toll und eigentlich gehe ich aus dem Raum raus und führe noch fünf Gespräche und sage, also was der Dierk gerade gemacht hat, fand ich gar nicht gut. Ja, also das ist nicht psychologische Sicherheit. Und da tatsächlich, glaube ich, geht es auch um Bewusstseinsbildung und aktives Draufschauen.
Dierk
Ja, okay. Also für mich auch absolut nachvollziehbar. Keine Kuschelkultur. Es geht darum, wirklich Feedback zu geben. Und das heißt eben positiv wie negativ. Und vielleicht in der heutigen Zeit eben gerade unter dem Stichwort, würde ich auch sagen, man muss viel mehr lernen, auch wirklich kritisches Feedback zu geben. Also es geht nicht darum, alles gut zu finden. Das hat sie ja gesagt. Es geht auch darum, wirklich Dinge anzusprechen, die uns alle weiterbringen. Und das ist dann
Häufiger fällt auch wirklich Kritik oder Dinge, die nicht so gut laufen oder Fehlerkultur ist ja das Gleiche oder Fehler ansprechen können.
Wir haben darüber gesprochen, ich habe ja vorhin gesagt, Organisationen müssten sich um das Thema kümmern, Führungskräfte über das Thema und Mitarbeitende. Wenn wir jetzt mal gucken, nehmen wir mal die Mitarbeitenden als die Empfänger von psychologischer Sicherheit, als die, die das empfinden. Hast du Studien dazu? Hast du Erfahrungen dazu, wie sich die Leistung dieser Menschen bei der Arbeit dann verändert? Also hoffentlich zum Positiven. Also lohnt sich das mal ganz platt gesprochen als BWLer.
Insa
Also bei Studien erwischte mich jetzt, kann ich dir gerade nicht sagen, außer dass es natürlich das Projekt Aristoteles gibt, ja, auch einfach sehr viel investiert hat und das schon messbar geworden ist. Und man kann schon auch über Mitarbeiterinnenbefragungen ähnliches da gucken, wie das geht.
Was wollte ich sagen? Studienbeobachtungen habe ich viele. Also Beobachtungen aus der Praxis habe ich viele, dass es schon einen Unterschied macht, wenn ich die Möglichkeit habe und wenn ich Räume schaffe in Teams, um diesen Austausch zu ermöglichen, um sich gegenseitig Feedback zu geben, um die Beziehungen zu stärken, um aus Fehlern zu lernen. Ja, also es gibt ja auch diese bekannten
Entschuldigung jetzt, aber es heißt so Fuck Up Nights, wo man einfach über Fehler berichtet und was man draus gelernt hat. Aber tatsächlich auch, wo ich Räume schaffe, um das zugeben zu können, dann bemerke ich schon, dass sich in der Zusammenarbeit langfristig etwas verändert. Und das beobachte ich bei meinen Kundinnen und Kunden, in den Organisationen, wenn da bewusst darauf geachtet wird, diese Räume zu schaffen, dass das einen Unterschied macht, langfristig in der Zusammenarbeit und damit auch im Erfolg des Teams.
Dierk
Ja, es ist nicht mein Hauptthema, anders als bei dir vielleicht, aber wenn ich Scrum Teams betreut habe, habe ich das häufig auch festgestellt. Die müssen ja zu einer gemeinsamen Schätzung kommen, zu einem gemeinsamen Ergebnis. Und es gibt immer Menschen, die kritischer sind, die, ich sag mal, höher schätzen, die Dinge anders sehen. Und dann hab ich über die Zeit, so das hat bei mir immer so drei, vier, fünf Monate gedauert. Also ich war ja nicht jeden Tag mit dabei. Aber wenn dann ein Scrum Master, eine Scrum Masterin war, die darauf geachtet hat, dass eben jeder sozusagen den gleichen Redeantrag hatte, dass jeder wertgeschätzt wurde, dann hat sich die Zusammenarbeit verbessert, das konnte ich eben sehen, weil dann gar nicht gesagt wurde, ach, jetzt kommst du wieder, sondern es war klar, was sagst du dazu? Also es wurden die Menschen, die kritischer waren, die über den Teller angekommen, die wurden dann häufiger, wurde direkt angesprochen, das hast du ja auch gesagt hast, sie wurden angesprochen, weil man wusste, ja, von dem haben wir mal eine andere Meinung.
Insa
Und das finde ich interessant, dass du es gerade sagst mit Scrum. Scrum ist ja eines dieser Formate, das auch als gesetztes Meetingformat eine Retro am Schluss anbietet. Also im Sinne von, okay, wir reflektieren hier zum einen Mal, was haben wir inhaltlich erreicht, aber zum anderen auch mal, wie ist unsere Zusammenarbeit in diesem Sprint gelaufen. Und gerade heute Morgen hatte ich einen Kundentermin, wo jemand gesagt hat,
Ja, brauchen wir denn diese Retros überhaupt? Und man denkt, ja, unbedingt bitte. Ja, weil es so wichtig ist, auch auf diesen Aspekt zu gucken. Und dadurch ändert sich langfristig was. Weil Ergebnisse erreichen, das können wir schon. Ja, aber diese Zusammenarbeit und dass die sich verändert, das passiert unter anderem dann zum Beispiel auch in solchen Formaten oder durch solche Formate. Ja.
Dierk
Durch solche Formate. Und wenn jemand auf die Frage dann kommt, braucht man das überhaupt, dann hat er manche Dinge nicht verstanden. Also das meine ich jetzt gar nicht als Vorwurf. Und das zeigt ja, dass er, wie du auch gesagt hast, gar nicht verstanden hat, warum man das macht. Und es ist vielleicht auch ein Indikator dafür, dass dir so eine Art Kuschelkultur da vorherrscht. Also wir brauchen sie nicht, weil wir ja eh keine Maßnahmen draus ableiten. Alle sagen, es ist alles toll und ich habe keine Probleme und es passt alles. Ja, ja. Also bitte.
Insa
Und da werde ich zum Beispiel auch immer sehr, sehr hellhörig, wenn mir jemand erzählt, bei uns im Team gibt es keine Konflikte. Das ist für viele so ein, bei uns ist alles, also so, man bedeutet das, bei uns ist ja alles super und da würde ich sehr misstrauisch werden und sagen, aha, und warum denn nicht? Weil sich vielleicht keiner traut, was anzusprechen.
Dierk
Ja, ich glaube, das ist eine gute Idee. Ja, richtig. Und das für mich auch dann, wo du das jetzt gerade ansprichst, so ein Indiz dafür, dass es eben wichtig ist, dass die Unternehmen sich damit beschäftigen. Weil jeder kommt ja mit seiner Sozialisation rein. Und wer zu Hause in so einer Kuschelkultur groß geworden ist, also wo es eben, wo er erzogen wurde, nicht Kritik zu äußern an Vater, Mutter oder wo auch immer, der wird es auch als Führungskraft so machen, wenn er darüber nicht reflektiert. Oder auch als Mitarbeiter, hat ja nichts mit Führungskraft an sich zu tun.
Insa
Ja. Genau.
Dierk
Ich habe eben als BWLer gefragt, lohnt sich das? Ich habe es auf die Mitarbeiter bezogen. Kannst du Vorteile für Unternehmen quantifizieren? Zumindest mal versuchen, so ein bisschen was zu quantifizieren, außer zu sagen, alles wird besser.
Insa
Naja, die Frage ist schon, also ja, tatsächlich ist wahrscheinlich die Aussage so ein bisschen, alles wird besser und gleichzeitig manche Dinge muss man vermutlich auch einfach mal aushalten. Also ich begleite ja auch so Veränderungsprozesse und da werden wir nicht immer dahin kommen, dass alle sagen, das ist bei uns so schön.
Und bei uns kann jeder sagen, was er will, weil manches muss dann vielleicht auch abmoderiert werden. Aber was ich schon beobachte für Organisationen ist ein Unterschied, wenn ich darauf fokussiere, wenn ich diese Art und Weise der Zusammenarbeit ermögliche, dass dadurch langfristig bessere Ergebnisse erreicht werden. Quantifizieren tue ich mir jetzt ehrlich gesagt schwer. Das ist ein bisschen wahrscheinlich ein zu weites Thema dafür.
Dierk
Ja, ich wollte auch weit zu den Messergebnissen höherlegen. Mir war klar, ich denke auch, selbst wenn man das quantifizieren könnte oder Zahlen liefern würde, ob die stimmen würden, würde ich auch mal infrage stellen. Und die Frage ist ja auch immer, was wäre denn passiert, wenn man das nicht gemacht hätte?
Also ich kann es ja gar nicht, also klar, ich könnte irgendwelche Experimente im Laborraum machen, aber ich kann ja in einem Unternehmen nicht sagen, wenn wir das nicht gemacht hätten vor zwei Jahren mit dieser psychologischen Sicherheit, dann würde heute das Ganze irgendwie anders laufen. Also das sind dann ja auch immer halbseitige Aussagen dann. Sehr schön. Gut. Gibt es irgendetwas, was du noch zu dem Podcast sagen würdest, was dir so im Kopf umhergeißert, nachdem du jetzt eine Dreiviertelstunde mit mir darüber gesprochen hast?
Insa
Ich würde gerne noch zwei Impulse setzen für Menschen, die uns hören. Und zwar zum einen würde ich gerne dazu einladen, gute Fragen zu stellen. Das klingt jetzt so ein bisschen banal, aber ich bin ein großer Fan von Fragen, die so eine Ebene tiefer gehen.
Also die nochmal neue Aspekte aufmachen, wo ich was Persönliches gefragt werde. Hey, was war die Kritik in deinem Leben, von der du am meisten gelernt hast?
Da muss ich wahrscheinlich erst mal drüber nachdenken und dann fällt mir was ein. Und ich finde, allein dadurch, dass ich solche Fragen stelle, kann ich schon einen Unterschied machen und das kann auch dazu beitragen, die psychologische Sicherheit zu erhöhen. Also das vielleicht als kleiner Impuls, was man auch noch tun kann, was prinzipiell beziehungsstärkend wirken kann und da bin ich einfach ein großer Fan von Fragen.
Und für die Führungskräfte, die uns hören, denen würde ich einfach gerne mitgeben, auch das Thema im Team mal anzusprechen, psychologische Sicherheit. Wie geht es uns denn damit? Und mal nachzufragen, was braucht ihr denn dafür?
Ist es tatsächlich irgendwie das Getränk nach Feierabend, was wir noch zusammen nehmen, damit wir uns einfach noch ein bisschen besser kennenlernen? Also was würde euch denn einfallen? Was für Maßnahmen würden euch als Team einfallen, was wir dazu beitragen könnten, um das hier noch weiter zu erhöhen? Und das denkt mir so, ich finde es immer ganz schön, so mit etwas Konkreten rauszugehen. Vielleicht ist das eine kleine Anregung für den einen oder anderen.
Dierk
Ja, insofern, mir liegen jetzt Fragen auf der Zunge, aber ich werde sie nicht stellen, damit dein Schlusswort, dein Schlusswort bleibt. Ich bedanke mich, Insa, für diese vielen Antworten, für diese vielen Ideen und auch für diese beiden Schlussimpulse. Und würde jetzt sagen, ein kleiner Ausblick noch, denn das war jetzt ja die 28. Episode zum Podcast Business Akupunktur. Ich freue mich, dass du wieder dabei warst. Und wenn du Fragen hast, also die Hörenden, wenn sie Fragen haben, meldet euch bei mir, schreibt einen Kommentar. Dann kriegen wir vielleicht wieder neue Themen. Dann kriegen wir vielleicht neue Gäste. Und insofern, Insa, vielen Dank von mir an dich für die Zeit, die du heute hier eingebracht hast.
Insa
Vielen lieben Dank Dierk für das schöne Gespräch mit dir.