Zusammenfassung

In dieser Episode des Podcasts Business Akupunktur spreche ich mit Christina Grubendorfer, einer Organisationsberaterin und Autorin, über das Thema Silo-Denken. Wir klären, warum Silo-Denken eine natürliche und funktionale Folge der Arbeitsteilung ist und welche Vorteile es für die Fachlichkeit, die Zugehörigkeit und die Zielerreichung hat. Wir diskutieren auch, wie man mit den Nachteilen des Silo-Denkens umgehen kann, indem man übergeordnete Ziele und Zwecke definiert, die Zusammenarbeit über die Bereiche hinweg fördert und andere Perspektiven einbezieht. Wir betonen, dass man sich immer fragen sollte, was das eigentliche Problem ist, das man lösen will, bevor man das Silo-Denken als Erklärung oder Feindbild verwendet.

Zitat Christina Grubendorfer

Nicht zu schnell in irgendwelche Lösungen zu springen. Also nicht zu sagen, Silo-Denken ist unser Problem, also muss es weg, das ist die Lösung. Sondern eben immer nochmal sich diese Ehrenrunde zu gönnen und zu sagen, was ist eigentlich wirklich unser Problem und auf welche Ideen kommen wir denn dann eigentlich, wie wir das lösen können.

Zitat Christina Grubendorfer

Ich bin ja leidenschaftliche Verfechterin der systemischen Theorie bzw. wende ja auch systemische Theorie ganz stark in meiner Arbeit an, eben vor allen Dingen in der Beratungsarbeit. […] Die systemische Theorie hat ja vor allen Dingen auch den Kern zu sagen, auch kleine Veränderungen können sehr, sehr Großes bewirken.

Zitat Christina Grubendorfer

Organisationen sind so seltsame Wesen, die haben so eine komische Eigenlogik. Wenn man die aber versteht, dann kann man es auch sein lassen, sich über Sachen aufzuregen, die man sowieso nicht wegbekommt.

Zitat Christina Grubendorfer

Organisationen erzählen sich ja den ganzen Tag lang Geschichten, also beziehungsweise die Menschen dort bringen bestimmte Dinge miteinander ins Gespräch.

Zitat Christina Grubendorfer

Das Führung passiert, dafür braucht es nicht immer unbedingt Führungskräfte, wenn du darauf hinaus willst.

Transkript der Episode

Dierk

Herzlich willkommen zur 30. Episode mit dem Titel Silo-Denken nervt total, oder? Ich freue mich auf dieses Thema heute in diesem Podcast und meinen Gast Christina Grubendorfer. Ich bin auf Christina durch verschiedene LinkedIn-Beiträge aufmerksam geworden und einer hat mich besonders für diesen Podcast angesprochen. Diesen Beitrag verlinke ich natürlich in den Show Notes und auf den werden wir uns heute in der Episode auch beziehen.

Christina ist CEO der Lea GmbH, Bestsellerautorin, Organisationsberaterin und Trainerin. Sie baut mit ihren Kunden und Kundinnen zukunftsfähige Führungs- und Zusammenarbeitsstrukturen. Hallo Christina, herzlich willkommen und vielen Dank für deine Zeit. Habe ich bei deiner Vorstellung etwas vergessen?

Christina

Hallo dir erst mal ganz lieben Dank für die Einladung in deinen schönen Podcast. Und nö, ich wollte gerade sagen, da muss ich mich ja selber gar nicht mehr vorstellen. Das passt doch ganz prima. Und vielleicht noch so ergänzend, dass man auch noch so ein bisschen die private Person sieht. Ich bin im Berliner Norden, wohne ich mit meiner Patchwork-Familie zusammen mit drei Kindern und zwei Hunden und vier Hühnern und einem Hasen.

Dierk

Okay, gut. Ja, also die Anzahl der Hühner, da kann ich nicht mitdienen, aber zwei Hunde könnte ich auch mitdienen und ja, Hühner auch nicht. Aber egal, wir wollen ja nicht über Hühner und Hunde sprechen. Wir wollen ja über Silo-Denken sprechen. Aber bevor wir zum Thema kommen, Christina, meinen Gästen stelle ich zum Einstieg immer die Frage Was hast du gedacht, als du zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur dieses Podcast gehört hast?

Christina

Also ich habe erstmal direkt gedacht, wie passend, denn ich bin ja leidenschaftliche Verfechterin der systemischen Theorie bzw. wende ja aus systemische Theorie ganz stark in meiner Arbeit an, eben vor allen Dingen in der Beratungsarbeit. Und da geht es ja um die Frage,

Wie kann ich etwas verändern? Das steht ja häufig im Fokus, auch wenn es manchmal auch um Nicht-Veränderung geht, aber so. Und dann ist immer die Frage, wie kann ich denn so was Komplexes wie eine Organisation verändern? Und die systemische Theorie

Die hat ja vor allen Dingen auch den Kern zu sagen, auch kleine Veränderungen können sehr, sehr Großes bewirken. Und es ist also nicht so viel hilft viel. Ja, oder ich muss jetzt nicht immer ein riesen Ding, riesen Rad drehen, riesen Change Prozess aufsetzen, um eben eine große Veränderung zu bewirken, sondern es geht ja eher darum. Und das ist das, was mich auch sehr reizt in meiner Arbeit. Die eine kleine Sache zu finden, die man verändert und die dann hoffentlich so sitzt, dass sie eben die gewünschte Veränderung herbeiführt. Und das habe ich jetzt verbunden mit Akkupunktur, also genau gucken, wo setze ich die Nadel

Christina

Und dafür brauche ich aber eben auch ganz viel Feingefühl und ich brauche ganz viel Wissen und ich muss einfach auch wissen, was ich da mache. So, all das ging mir so durch den Kopf und noch viel mehr, aber ich glaube, das reicht vielleicht an der Stelle.

Dierk

Ja, es ist cool. Ich finde es immer wieder schön, was meine Gäste und Gästinnen dann sagen zu diesem Thema. Und die kommen ganz häufig mit unterschiedlicher Benennung, mit unterschiedlichen Worten genau darauf hinaus. Also kleine Nadelstiche setzen. Und das kann eben nicht jeder. Also dass man schon ein bisschen Wissen haben muss und nicht einfach sich auf sein Türschild drauf schreibt. Wunderheiler oder Akupunktur-Könner und dann einfach irgendwo ein Nadel hinsetzt. Also man muss schon ein bisschen Erfahrung mitbringen.

Und du hast ebenso schön gesagt, man muss nicht immer das große Rad drehen. Unser Thema heute könnte aber sein, dass es ein großes Rad ist. Zumindest hört sich das im ersten Moment so an. Silo denken nervt total, oder? Das ist ja unser Titel.

Silo-Denken, das viel gescholtene Übel in modernen Organisationen, zumindest wenn ich mal so auf meine Themen gucke und das, was ich jahrelang gedacht habe oder auch wiedergegeben habe. Und dein Beitrag bei LinkedIn, auf den ich mich eben schon bezogen habe, der hat mir bei mir so ein bisschen auch nochmal nachdenken und reflektieren hervorgerufen. Also Silo-Denken, was fällt dir dazu ein?

Christina

Also ich stimme dir erstmal zu. Ich glaube, es gibt kaum eine Organisation, die sich nicht darüber beschwert oder wo die Akteure, mit denen man es zu tun hat, sich nicht darüber beschweren oder es als Erklärung ins Feld führen für irgendwelche Probleme, die es eben gibt. So. Und ich glaube, da müssen wir erst mal hingucken, was ist denn überhaupt damit gemeint? Und ich glaube, die meisten von uns kennen ja den Begriff Silo-Denken. Und vielleicht mal kurz.

Was damit gemeint ist, ist ja, dass es eben Fachbereiche gibt in Organisationen und dass es eben sehr üblich ist, dass diese Fachbereiche sich sehr stark auf das fokussieren, was eben auch sie zu tun haben und dass sie ihr eigenes Denken und Handeln meistens eben auch über das der anderen stellen. Das ist dann so der der negative Beigeschmack, den es dann hat. Dass also der Blick für die Sichtweisen, die Interessen, die Anforderungen der anderen Funktionen der anderen Bereiche scheinbar verloren geht. Sodass man dann sagt, die denken doch wieder nur für sich, die denken doch wieder nur in ihrem Silo. Heißt dann auf der anderen Seite, es ist schwer mit denen zusammenzuarbeiten. So, und dabei müssten wir doch hier zusammenarbeiten, um eben ein bestimmtes Ziel zu erreichen. So, und das fällt mir jetzt erstmal dazu ein.

Dierk

Ja, und wenn ich meine Sicht darauf mal bringe, Silo-Bildung ist ja erstmal normal. Das ist zumindest das, was ich auch durch Nachdenken über deinen Beitrag mir noch mal bewusst gemacht habe, es ist erstmal ganz klar, wir arbeiten arbeitsteilig und insofern ist eine Silo-Bildung erstmal ein reiner Automatismus, etwas, was wir quasi gar nicht abschalten könnten, wenn wir, oder können, wenn wir arbeitsteilig vorgehen.

Christina

Genau. Ja, vielleicht dürfen wir ja an der Stelle kurz verraten, lieber Dierk, dass dieses Thema Silo-Denken ja ein Kapitel aus meinem neuen Buch The Real Book of Work ist. Und wir dort eben mit neuen Mythen unsere Arbeitswelt aufräumen. Und das eine ist eben dieses Silo-Denken. Und warum Mythos? Genau aus dem Grund, den du nämlich gerade schon benannt hast. Wenn man sich mit Organisationslogik ein bisschen beschäftigt, dann kommt man eben auch recht schnell auf die Erkenntnis, dass Organisationen deshalb Organisationen sind weil sie Arbeit teilen und weil sie deshalb überhaupt dazu in der Lage sind, wozu sie eben nun mal in der Lage sind und dass sie viel mehr können als ein Mensch allein. Denn du musst dich immer entscheiden, was mache ich denn heute? Gehe ich jetzt arbeiten oder mache ich irgendwas Schönes? Gehe ich Golf spielen oder lese ich ein tolles Buch? Du musst dich entscheiden. Du kannst nicht beides gleichzeitig machen.

Und das ist natürlich das Tolle an Organisationen, die können ganz viele Dinge gleichzeitig tun, die sich sogar völlig widersprechen können. Ja, also während die einen eben ein Produkt gerade optimieren oder die Abläufe und Prozesse optimieren oder irgendwelche Produktionsabläufe, Funktionen auch effizienter gestalten, gehen die anderen hin und überlegen sich schon die Produkte für morgen.

Und das ist also dieser Magic Move, den man da eben machen kann, an der Stelle erst mal zu kapieren. Organisationen sind so seltsame Wesen, die haben so eine komische Eigenlogik. Wenn man die aber versteht, dann kann man es auch sein lassen, sich über Sachen aufzuregen, die man sowieso nicht wegbekommt. Und jetzt, sorry, dass ich einmal diesen Rundumflug hier gemacht habe, kommen wir zu deiner Frage, nämlich gibt es da aber nicht auch manchmal eine Übertreibung. Also so habe ich dich jetzt verstanden. Ist es denn nicht wirklich ein Problem, wenn die Leute dann nur noch auf ihren Bereich fokussiert sind? Und ja, natürlich kann das zu einem Problem werden. Also nur die Erkenntnis, dass es nicht weggeht, heißt ja jetzt nicht, dass ich es gut finden muss. Also ich kann es ja weiter nervig finden und kann es auch weiter störend finden. Nur ich muss eben schauen, für welche Fragestellungen unternehmerischer Art müssen wir denn zusammenarbeiten? Also die Zusammenarbeit über die Bereiche hinweg ist ja erstmal jetzt kein Selbstzweck, sondern erstmal ist es ja wahnsinnig praktisch, dass die alle erstmal das tun, was sie eben auch am besten können.

Dierk

Du hast ja eben sehr schön gesagt, dass wir dadurch in einer Organisation mehrere Dinge gleichzeitig tun können. Und problematisch wird das ja erst, wenn die Übergaben quasi zwischen diesen Silos so ein bisschen haken. Wenn ich meine Arbeit im Unternehmen, meine Arbeitsabläufe so sauber beschreiben kann und so sauber unterteilen kann, dass jedes Silo oder jeder Silo quasi ein 100% Produkt aus dem Vorarbeitsschritt bekommt und genau weiß, was muss er weitergeben. Also wenn ich wirklich diesen Prozess mit den einzelnen Silos so sauber beschreiben kann, dass keine Probleme auftreten, dann wäre das ja okay. Dann kann ich nämlich ganz viele Sachen gleichzeitig machen. Irgendwo arbeite ich vielleicht Dinge auf Halde, lege es ja auf einen Zwischenlager. Also egal, ob das eine Wissensarbeit ist oder sozusagen Produktionsarbeit. Also dieses gleichzeitig machen ist ja der Vorteil. Das ist der eine Punkt, den du angesprochen hast.

Der zweite Vorteil, den ich sehe bei Silos oder eine Konsequenz oder ein Grund dafür ist ja, die Menschen, die in diesem Silo arbeiten, können sich da auch spezialisieren, die werden da besser. Du hast ja auch eben gesagt, ich überlege mir ja oder wir müssen uns ja auch immer wieder überlegen, machen wir das selber oder stellen wir Mitarbeiter an, geben wir das nach draußen, also kaufen wir etwas ein.

Und für Organisationen ist es dann auch der Vorteil, wenn man Silos hat, dann sind das die Silos jeweils, hier sind die Menschen in den Silos Spezialisten. Ich habe einen Spezialist für Jura, der weiß ganz genau, wie, was muss ich bei dem Produkt beachten, wenn ich es verkaufen will aus gesetzestechnischer Sicht und so weiter und so weiter. Also insofern Silos.

Das habe ich, wie gesagt, bei dir ja noch mal rausgehört, ist etwas, was erstmal eine Konsequenz ist, wo es Gründe für gibt. Und ein Grund ist eben gleichzeitig tun und ein Grund ist, besser zu werden. Und das Problem, was du ja gerade auch gerade gesagt hast, ist dann, wenn diese Silos nicht so gut zusammenarbeiten, dass der Kunde, weil ein Endprodukt was dann rauskommt, dass der Kunde etwas bekommt, was hätte besser sein können, wenn eben in diesen Silos eine bessere Zusammenarbeit gewesen wäre.

Christina

Ja, du hast jetzt, glaube ich, den Fokus, wenn ich dich jetzt richtig verstanden habe, ja sehr auf so eine Sachebene gelegt, also die Sachebene der Arbeitsteilung. Und Silo-Denken hat aber natürlich auch Vorteile auf der sozialen Ebene.

Ja, also es ist total klar, wer sind meine Buddies, wer sind meine Kollegen und Kolleginnen, wer gehört zu mir und wer eben auch nicht. Und das ist aber auch was gerade in großen Organisationen, was viele Menschen eben auch brauchen. Also diese Zugehörigkeit, diese zu einer Fachlichkeit oder sagen wir auch zu einer gewissen Profession. Du hast jetzt vorhin gesagt, ne, Juristen. Du könnt jetzt sagen, okay, wir sind hier die Rechtsabteilung.

Und wir wissen, wir haben gewisse Ähnlichkeiten und das verbindet uns eben auch auf einer sozialen Ebene. Und es ist zudem wahnsinnig praktisch, weil, mal angenommen, ich habe jetzt irgendwie ein Team mit fünf Kollegen und Kolleginnen und wir haben so eine Kultur, wo irgendwie jeder zum Geburtstag immer so eine kleine Feier von den Kollegen und Kolleginnen ausgerichtet bekommt, also keine Ahnung, es geht eine halbe Stunde, aber es bringt jemand einen Kuchen mit und so weiter, dann weiß ich eben, aha, das Ganze machen wir jetzt eben nur fünfmal im Jahr und irgendwie nicht 40.000 Mal. Also was ja auch gar nicht gehen würde, aber so. Also das heißt, in dieser Übertreibung wird aber noch mal eben deutlich, auch also Arbeitsteilung, Silos, dem Sinne haben eben auch positive Effekte auf der sozialen Ebene. Und das dritte ist eben, dass sie auch positive Effekte auf einer zeitlichen Ebene haben, denn man kommt überhaupt mal überhaupt an den Punkt zu sagen: Ich bin fertig. Ich habe das geschafft. Ich habe mein Ziel erreicht. Man muss sich jetzt nur mal überlegen, was das bedeuten würde, wenn überhaupt nicht klar wäre, wer ich bin in einer Organisation oder wofür ich zuständig wäre. Oder wenn ich immer für alle mitdenken müsste, dann käme ich ja nie an den Punkt zu sagen, ich bin jetzt fertig. Ich kann jetzt irgendwie auch mal stolz auf mich oder uns sein, sondern es gäbe dann kein Fertig. Und das ist eben auch zeitlich natürlich sehr problematisch und würde auch sehr zu Entgrenzungen und Überforderungen führen. Genau.

Dierk

Auf jeden Fall. Also da können wir mal festhalten. Eigentlich ist es Unsinn, das Silo-Denken an sich zum Feindbild zu machen. Es ist einfach da. Es gibt Gründe dafür. Und was ich ja feststelle in meinem Umfeld ist, dass wir natürlich immer wieder versuchen, das Silo-Denken in Organisationen abzuschaffen. Also dass wir versuchen, Unternehmen um zu strukturieren, anders aufzustellen, Menschen und Arbeit anders zu organisieren, um das Silo-Denken abzuschaffen. Was denkst du darüber?

Christina

Das geht nicht. Also da gibt es auch natürlich spannende Erfahrungen in den letzten Jahren, weil ja doch viele Organisationen auch versucht haben, andere Organisationsdesigns zu etablieren, bis hin zu, sagen wir jetzt mal, Holokratie oder anderen neueren Arten des Organisierens, die so Prämissen folgen wie ja, wir haben jetzt hier bestimmte Rollen und wir haben jetzt nicht mehr so diese klassische Hierarchie zum Beispiel. Und dadurch, dass wir auch so in Kreisen arbeiten und diese Rollen haben, lösen wir doch jetzt auch das Silo-Denken auf. Und ja, man kann schon sagen, das gelingt erst mal in einem gewissen Grad. Aber das Spannende ist, wenn man dann mal mit Leuten spricht, es passiert dann trotzdem wieder selbst darin. Also dann gibt’s plötzlich so Rollensilos oder es gibt eben so bestimmte, gibt ja auch diese Communities of Practice oder es gibt eben andere Arten sich dann zu vernetzen mit denen, die zu mir gehören. Das heißt, es ist doch interessant, dass man könnte natürlich das jetzt vom Individuum aus denken, man könnte sich das jetzt psychologisch denken und sagen, der Mensch strebt danach, seinesgleichen zu suchen und sich irgendwie zugehörig zu fühlen, zu einer Gruppe. Man kann es aber eben auch organisational erklären und sagen,

Und das sind eben auch Optimierungsvorteile und Wertschöpfungsvorteile, wenn sich Menschen zusammenschließen, die ähnliche Dinge tun, weil sie dann voneinander lernen und weil das dann die Arbeit wieder besser macht und weil das das Unternehmen besser macht und weil man nicht jeden Fehler, den meine Kollegin jetzt schon mal gemacht hat, den muss ich jetzt nicht auch noch mal machen und so weiter. Also lange Rede ist ganz spannend, egal wie du es organisierst. Du hast irgendeine Art von Bereichsdenken oder Bereichs Rationalität als jetzt noch mal ein anderes Wort.

Dierk

Ja, finde ich, finde ich interessant, weil Bereichsdenken ist ja klingt für mich im ersten Schritt etwas positiver, weil jeder ja in seinem Bereich dann auch denkt. Und ich würde dir zustimmen. Erlebe ich auch immer wieder eben, dass mich in agilen Teams, dass sich auch agile Teams dann quasi abschotten und ihren Silo aufbauen. Also wenn sie dieses Bereichsdenken für ihren, für ihr Team und für ihr Thema, für ihr Produkt eben quasi übertreiben oder einfach umsetzen. Und genauso erlebe ich in diesen agilen Teams, wo wir ja Cross-funktionalität propagieren, dass selbst dort ist das, was du, glaube ich, Rollensilos genannt hast. Auch dort, ich sage mal so, negativ gesprochen, grenzen sich Menschen ab. Positiv gesprochen, Menschen konzentrieren sich auf das, was sie gut können, worauf sie Lust haben, wo sie dieser Gruppe auch einen Mehrwert bieten können.

Christina

Ja und es ist organisational eben sehr funktional, denn man könnte ja auch sagen, sie entwickeln blinde Flecken. Also sie blenden Dinge aus, sie fokussieren sich. Und so ganz frei nach Niklas Luhmann könnte man auch sagen, blinde Flecken dienen dazu, Paradoxien zu verdecken. Also nicht ständig bewusst zu sein darüber, dass hier ganz widersprüchliche Anforderungen im Raum sind. Natürlich muss man das immer wieder auch reflektieren, zu sagen, ach guck mal: Wie bekommen wir denn jetzt diese Fragestellung beantwortet? Zentral, dezentral oder eben Exploitation, Exploration oder Name it. Also diese ganzen Paradoxien, um die herum Organisationen funktionieren. Und der Einzelne und die Einzelne würde ja verrückt werden, wenn man das in jedem Moment immer da hätte und dann, wieso der Esel zwischen den zwei Heuhaufen sich nicht entscheiden kann, was man zu tun hat und dann am Ende verhungert. Ja, also das wäre ja dann die Folge. Also deswegen ist das extrem funktional diese blinden Flecken zu haben.

Dierk

In deinem Beitrag hast du davon gesprochen, dass man eben auf Basis dessen, was wir in den letzten paar Minuten hier besprochen haben, dass man nicht das Silo-Denken, respektive das Bereichsdenken als Problem sehen sollte, sondern dass man sich lieber fragen sollte, für welche Businessprobleme gibt es das überhaupt oder ist das überhaupt eine Erklärung? Kannst du da noch ein bisschen drauf eingehen?

Christina

Ja, also Unternehmen erzählen sich ja den ganzen Tag lang Geschichten, also beziehungsweise die Menschen dort bringen bestimmte Dinge miteinander ins Gespräch, unter anderem eben nicht. Und das ist immer wieder total spannend zu beobachten, für welche Probleme, die das Unternehmen hat, wird denn das in Anführungsstrichen blöde Silo-Denken als Erklärung ins Feld geführt.

Da lohnt es sich immer, nochmal die Schleife zurückzudrehen oder den Purzelbaum rückwärts zu machen und zu sagen, was ist denn überhaupt das Problem? Also was habt ihr denn beobachtet im Alltag, wovon ihr sagt, das kann so nicht bleiben, das muss weg? Oder welche Ziele habt ihr denn in der Zukunft, die ihr gerne erreichen würdet, bei denen ihr glaubt, dabei steht doch jetzt das Silo-Denken im Weg?

So, und wenn man das dann mal sich genauer anschaut, dann kommen da manchmal ganz spannende Sachen zum Vorschein. Und dann wird dann vielleicht gesagt, ja, also wir haben irgendwie momentan so eine hohe Fluktuation und das in Zeiten, wo wir doch wirklich ringen darum, dass wir hier unsere wichtigen Stellen auch besetzt bekommen. Also viele Unternehmen müssen ja im Moment absurderweise gleichzeitig Personalabbau betreiben und auf der anderen Seite rekrutieren sie, was das Zeug hält, genau, weil sie Stellenabbau betreiben, aber eben für andere Stellen dann eben dringend die Leute suchen. So und jetzt ist da ein Unternehmen und das sagt, du liebe Güte, wir werden hier bald wahnsinnig, weil gerade haben wir die Stellen besetzt, sind die Leute schon wieder weg. Und das liegt daran, Achtung, jetzt kommt ein Karton, Erklärung. Das liegt daran, dass wir hier dieses blöde Silo-Denken haben und es muss jetzt weg. Und dann würden wir natürlich immer erst mal fragen, ah ja, okay, ist ja interessant.

Was gäbe es denn vielleicht sonst noch so für Erklärungen dafür, dass die Leute so schnell wieder gehen? Also lass uns doch mal gucken oder lass uns doch mal mit denen reden. Und dann kommt man vielleicht auf noch ganz andere Ideen, woran das liegen könnte und findet vielleicht auch Hebel oder findet Möglichkeiten der Gestaltung, die erfolgsversprechender sind.

Dierk

Sehr schön, du kommst jetzt nämlich in dem Bereich, dass wir gucken, wie kriegen wir denn dieses Problem, was wir vielleicht mit Silo-Denken haben, wie kriegen wir das denn in Griff? Und ein Punkt von dir ist ja, erstmal mit den anderen Bereichen zu sprechen, also mit den anderen Silos zu sprechen. Also im Prinzip zu sagen, Mensch, ich gehe mal eine Ebene höher, ich gucke mir das Ganze mal von oben an oder von einer externen Sicht und versuche eben den wahren Grund herauszufinden.

Christina

Ja, das ist dann natürlich noch mal so ein bisschen eine andere Ausgangslage. Also das, was du jetzt ansprichst, ist ja mal angenommen, es gibt eben wirklich einen Konflikt zwischen, sagen wir mal, zwei Teams oder zwei Abteilungen. Und ich merke, ich bin jetzt da Führungskraft zum Beispiel und merke, ich muss da was machen. So, das kann jetzt so nicht weitergehen. Und was ja dann auch häufig passiert ist, dass sich bestimmte, ja, dass einfach Personen sich anklagen gegenseitig und sagen, der immer mit seinem und die immer mit ihrem. Und Und da jetzt mal hinzugehen und eine andere Erklärung anzuführen, hier kann es nämlich auch dann wieder sehr entlastend sein zu sagen, ne, das liegt nicht am Thomas oder es liegt nicht an der Susanne, sondern das ist was, das ist total normal. Das ist was, was automatisch passiert zwischen zum Beispiel Produktion und Vertrieb. Natürlich will der Vertrieb immer die ganzen Sonderlocken möglich machen für seine Kunden.

Und natürlich sagt die Produktion, ihr habt sie nicht mehr alle. Wir müssen hier unsere Qualitätsstandards aufrechterhalten. Wie soll das bitte gehen? Oder klar, können wir euch gerne machen so ein Produkt, aber dann werden wir als Unternehmen daran nichts verdienen. Und diese üblichen Streitereien und zu sagen, nee, das ist aber nichts Persönliches, sondern das ist was, wenn wir uns mal eben in den Hubschrauber setzen und von oben drauf schauen. Das ist total normal, dass es diese Konflikte zwischen Vertrieb und Produktion gibt und die gibt es überall. Das hat noch nicht mal nur was mit unserem Unternehmen hier zu tun. Und so kann ich dann eben auch noch mal als Führungskraft unter Umständen helfen, dabei, dass die Beteiligten eben auch einen anderen Blick einnehmen und einfach auch Frieden miteinander schließen können und sagen können, ja, wir werden uns hier wahrscheinlich nie einig, aber wir müssen irgendwie im Einzelfall immer schauen, was ist denn jetzt hier möglich.

Dierk

Richtig. Und das auf einer sachlichen Ebene. Also eine Lösung zu finden, erst mal zu akzeptieren. Dieses Problem oder diesen Konflikt, den gibt es, der ist systemimmanent, wie du es ja auch gerade gesagt hast, und dann zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen. Und das wäre dann ja schon eine Einigkeit. Also man wird sich einig, dieses Problem oder ein Problem eben gemeinsam zu lösen. Und was ich so schön finde, was wir jetzt im Gespräch haben, wir heben ein bisschen ab von diesem Silo-Denken. Wir gehen an eine Problemlösung ran. Du hast das so schön in deinem Beitrag beschrieben. Wie könnte eine sowohl als auch Lösung aussehen? Insofern geht es darum, eine Lösung zu finden. Dieses Thema sowohl als auch, das ist etwas, was wir auch im persönlichen Bereich haben. Wenn ich an meine Coachings denke, geht es häufig auch um die Frage, mache ich das oder das? Also entweder oder. Um auf dein Beispiel einzugehen. Wir bauen jetzt diese Sonderlocke für unseren Kunden oder wir bauen es eben quasi nicht. Und dieses entweder oder umzuwandeln über Gespräche in eine sowohl als auch Lösung. Also nicht ein faulen Kompromiss. Also ich will nicht nur eines faulen Kompromisses gehen, aber zu gucken, was können wir denn, quasi jetzt mal wenn wir nur an zwei Silos denken, was können wir denn mit zwei Silos machen? Wenn beide Silos ihre Ziele haben, ihre Argumente haben, um eine sowohl als auch Lösung hinzubekommen.

Christina

Genau, das ist immer ein Blick wert, ja, wie könnte eben beides gehen und wie könnte aber auch ein Weder noch aussehen. Das ist nämlich dann nochmal so die andere Achse, also vielleicht kommen wir ja auch gemeinsam noch auf eine Idee, die noch was ganz anderes darstellt.

Dierk

Ja, wobei man das natürlich nicht täglich machen kann. Also auch da müssen sich irgendwann, ich sag mal, Mechanismen etablieren, dass man jetzt nicht täglich stundenlang zusammensetzt, um immer so eine Ideallösung zu finden. Aber jetzt kommen wir mal wieder zurück auf diesen Begriff, die Silo-Denken. Dieses Silo-Denken ist dann ja kritisch, wenn man quasi nur in seinen Denkschablonen bleibt und auch das Handeln in diesen Schablonen bleibt.

Wenn ich aber in den Hubschrauber steige, wie du es gerade gesagt hast, wenn ich das Ganze ein bisschen abstrahiere, ein bisschen nach oben gehe, ein bisschen zusammenhängender denke, dann komme ich irgendwie in diese Lösungen für bestimmte Probleme und ich komme vielleicht auch dahin zu verstehen, alles klar, natürlich gibt es ein System, immerhin in das Silo denken und handeln, aber ich lerne vielleicht auch dabei, das auch schon angesprochen. Ich lerne dabei aber viel häufiger über diesen Tellerrand, über den Silo-Hand hinauszuschauen und vielleicht von vorneherein mit meinen anderen Silos in meinem Arbeitsabschnitt mich vernünftig auszutauschen und eben nicht immer alles auszudiskutieren, sondern übergreifend zu denken und übergreifend zu handeln.

Christina

Ja, das ist eben die Frage, ob man das wirklich lernen kann. Also ich glaube, es geht nicht um dieses Psychologische dabei, dass ein Mensch sowas lernen müsse. Mein Plädoyer ist zu verstehen, dass die Verhältnisse in Organisationen eben Menschen dazu bringen zuzudenken. Und genauso kann ich aber eben auch Verhältnisse schaffen, also sprich Strukturen schaffen, noch konkreter gesprochen, zum Beispiel Meeting-Formate schaffen, in denen der Vertrieb, bleiben wir bei unserem Beispiel, mit der Produktion, keine Ahnung, einmal im Quartal, ja, machen die miteinander ein Workshop und besprechen all die Dinge, die so aufgetaucht sind und versuchen dann eben, diese sowohl als auch Lösungen oder die weder noch Lösungen oder noch was ganz anderes zu finden und lernen so nach und nach sich immer besser kennen, sich immer besser verstehen. Und dann fällt es natürlich unter Umständen irgendwann auch leichter, sich dann im Vorfeld schon mal zu fragen, ah, was würde denn jetzt die Produktion dazu sagen? Ja, als wäre ich jetzt gerade mit meinem Kunden hier irgendwas ausbaldovern.

Dann kann ich ja auch schon mal sagen, oh man, ich würde es Ihnen so gerne möglich machen, lieber Kunde, das ist mein Lieblingskunde, aber ich höre schon wieder den Peter aus der Produktion, was der da gleich dazu sagen wird. Wollen wir noch mal zusammen überlegen, lieber Kunde, wie kriegen wir denn das hin? Und dann hat eine Strukturänderung stattgefunden. Also wenn das dann irgendwann so läuft. Ja.

Dierk

Ja, das meinte ich mit dem Lernen. Also ich will Menschen auch nicht zu ihrem Glück zwingen. Das geht ja nicht. Aber dass eine Organisation lernt, damit umzugehen, damit besser umzugehen und das bedingt auch, dass die Menschen in der Organisation sich dessen bewusst sind und selber auf Ideen kommen. Wie kann man das Problem vielleicht abmildern, beseitigen? Und dann könnte man in das Gespräch mit dem Kunden den Peter der Produktion gleich mitnehmen, damit man eben den vielleicht gleich dabei hat. Und das passiert nur, wenn die beteiligten Menschen sich eben bewusst sind, was das bedeutet.

Christina

Ja, genau, oder sie, ja, also ich tue mich manchmal so ein bisschen schwer mit diesen, dass sie sich bewusst sind, aber zumindest, dass es eine gewisse Opportunität hat in der Organisation, sich eben so zu verhalten.

So würde ich es vielleicht formulieren. Und vielleicht eine Sache noch, die mir eben durch den Kopf ging.

Natürlich ist es unter Umständen so, dass, sagen wir nochmal das Wort Silo-Denken, dann eben dazu führt, dass sich zwei Bereiche oder Abteilungen regelrecht wie Feinde behandeln. Ja, also gegen die man sich abschotten muss, die man oder die man vielleicht sogar nieder machen muss. Ja, man dafür sorgen muss, dass die einen schlechten Ruf kriegen, dass die einen schlechten Stand haben im Unternehmen, dass der Chef ganz oben doch endlich mal kapiert, dass es alles Nieten sind. Und sowas ist natürlich extrem gefährlich für ein Unternehmen. Und das ist dann im besten Fall wie so eine Wagenburg, die gebaut wird. Und alle sitzen miteinander am Lagerfeuer und machen Stockbrot und genießen die Wärme. Und dann sind natürlich gute unternehmerische Handlungen nicht mehr zu erwarten. Und das heißt, dieser Mechanismus, dieses Wir gegen den Rest, das kann natürlich ein einzelnes Team, eine einzelne Abteilung erst mal sehr erfolgreich machen. Aber dann ist es natürlich ganz, ganz schwierig für das Unternehmen, wenn das dann auf Kosten eines anderen Bereiches oder eines anderen Teams geht. Und dann bekommt das auch, man könnte fast sagen, sowas Sektenartiges. Dann sind es so Abschottungseffekte. Und da geht dann so der Bezug zur Realität ein Stück verloren. Wobei, ein schönes Zitat von Fritz Simon aus seinem Buch Gemeinsam sind wir blöd. Da schreibt er irgendwie so ungefähr, dass der Unterschied zwischen Teams und Sekten darin besteht, dass Teams den Bezug zu ihren Sachaufgaben nicht verlieren.

Dierk

Okay, ich bin mal gespannt. Ich sammle ja Zitate aus meinem Podcast hier, um sie auch so ein bisschen auch als Appetizer zu benutzen. Also mal sehen, ob ich das Zitat auch nehme, weil das ist ja schon schon interessant und damit ist ja auch Platz gegeben für weitere Diskussionen. Das sehr schön.

Christina

Findest du auf jeden Fall auch im Real Book of Work in dem Kapitel über die Silos. Da haben wir auch das Zitat von dem Fritz Simon schön rausgestellt.

Dierk

Gut, und das wird natürlich auch in die Links oder in die Show Notes reingestellt als Link. Das ist das neue Buch.

Wir haben ja den Titel des Podcasts ist ja Sido Denken. Das nervt total, oder? Und wir haben uns ein bisschen herausgearbeitet, dass Sido Denken eigentlich erst mal normal ist, dass das eine Folge der Arbeitsteilung ist. Wir haben auch ein bisschen darüber gesprochen, was man dagegen tun kann, was es bedeutet. Und ich würde noch mal auf einen Punkt eingehen wollen, den du auch in deinem Beitrag bei LinkedIn angeführt hast, nämlich übergeordnete Ziele und übergeordnete Zwecke. Das ist ja auch das, was du im Prinzip eben mit dem Zitat von Fritz Simon meintest, nämlich die Sachaufgaben. Also wir sind ja bei der Arbeit nicht, um den Kollegen aus dem anderen Silo eins auszuwischen. Das passiert ja auch dann manchmal, wenn man damit falsch umgeht, sondern um gemeinsam etwas zu lösen und gemeinsam ein Produkt zu bauen, unseren Kunden etwas zu liefern, weil schlussendlich bezahlen die Kunden ja unser Gehalt.

Also vielleicht könnt ihr da noch mal ein bisschen was dazu sagen, wie man das nutzen kann oder was das bedeutet. Also übergeordnete Ziele und Zwecke einfach anzusprechen und zu nutzen, mit den negativen Seiten von Silo-Denken umzugehen.

Christina

Im Prinzip baue ich auch hier eine Parallelstruktur und bilde, wenn du so willst, ein neues Team aus verschiedenen Mitgliedern der Organisation und arbeite mit diesen Teams an Zielen, für die es eben diese ganz verschiedenen Sichtweisen und Fachexpertisen braucht. Zum Beispiel die Frage, wie zukunftsfähig sind wir eigentlich? Wie überlebensfähig ist eigentlich unsere Organisation? Lasst uns doch mal routinemäßig gemeinsam uns die Frage stellen, wie sind wir eigentlich aktuell aufgestellt und kann das alles so bleiben oder welche Veränderungen, Themen und Trends im Markt nehmen wir wahr, welche veränderten Kundengewohnheiten, Bedürfnisse nehmen wir wahr und und und und besorgt uns das eigentlich oder bringt uns das zu der Idee, nö, das läuft eigentlich hier alles super weiter so. Das ist dann eine übergeordnete Fragestellung, an der alle gemeinsam, wenn du so willst, in Stellvertreterschaft, arbeiten. Und das wird jetzt nicht das Silo-Denken im Alltag komplett aufbrechen, aber du hast zumindest noch mal eine Parallelstruktur, von der du sagen kannst, und dafür brauchen wir alle gemeinsam. Oder dass diese Fragen zu beantworten, das geht tatsächlich nur oder besser gemeinsam.

Dierk

Ja, wenn ich das richtig verstanden habe, sagst du, da gibt es Aufgaben oder dann müssen einzelne Silos, einzelne Teams, einzelne Abteilungen, egal wie wir das nennen wollen, müssen oder schicken Stellvertreter, um die übergeordneten Ziele zu erarbeiten. Das ist natürlich dann eine Führungsaufgabe oder ist das auch eine Aufgabe, die ich erstmal an jeden Mensch in einer Abteilung, in einem Silo herantragen kann? Was würdest du sagen?

Christina

Also die Fragestellungen, da stimme ich dir zu, das sind originäre Führungsfragestellungen oder wann immer solche Fragen der Zukunftsfähigkeit auf den Tisch kommen, dann ist das Führung. Und das muss nicht immer von Führungskräften prozessiert werden. Also diese Fragen können sich auch Menschen miteinander stellen, die keine Führungsrolle haben in einer Organisation. Und dann passiert aber trotzdem Führung. Also das Führung passiert, dafür braucht es nicht immer unbedingt Führungskräfte, wenn du darauf hinaus willst.

Dierk

Ja, also auch, das ist auch immer mein Thema, dass es das Führung auch jemand übernehmen kann, der nicht eine klassische Führungsrolle hat. Auch das ist ja etwas, was ich denke, was in modernen Organisationen passiert und was letzten Endes auch in kleineren Silos ja passiert. Also das müssen wir uns ja auch klar machen, selbst wenn ich in einer Organisation so quasi alles weitgehend entformalisiere, dann bilden sich trotzdem wieder Silos. Das hatten wir vorhin auch schon besprochen. Ich wollte auf einen anderen Punkt hinaus. Das hast du in einem Silo aber immer Menschen, die in diesem Silo denken, also die, warum auch immer, es nicht schaffen oder es nicht schaffen wollen, quasi aus diesem Silo auszubrechen, diesen Silo gedanklich zu verlassen. Dieses Silo gedanklich zu verlassen, hast du auch gesagt, das macht ja manchmal auch Sinn, sich in einer Gruppe zugehörig zu fühlen. Und was würdest du da sagen? Wie sollte man damit umgehen?

Christina

Also ich würde erst mal sagen, das bringt jetzt wenig, das dem einzelnen Menschen zuzuschreiben als charakterliche Schwäche oder Ängstdürnigkeit, sondern ich würde eher fragen, für was übernimmt diese Person in der Organisation Verantwortung, indem sie tut, was sie tut und es eben so tut, wie sie es tut. Und da würde ich hinschauen und würde sagen, angenommen der oder die würde das nicht mehr tun.

Was wäre uns dann vielleicht nicht mehr so gut möglich wie jetzt? Also bedeutet, ich würde immer erst mal suchen nach Sinn, Zweck und Nutzen genau dieses Verhaltens, bevor ich jetzt anfangen würde zu sagen, ah ja, ja, ja, ist eh klar, es ist wieder der Herr Meier Müller-Schulze, der immer, der es nicht schafft, auch schon nach dem dritten Mindset-Training nicht, Klammer auf, ganz mal geklammert zu, der es immer noch nicht schafft, von diesem blöden Silo-Denken Abstand zu nehmen, noch nichtmals für eine halbe Stunde hier in diesem Workshop. Das gibt’s doch wohl nicht. Also das ist immer nicht so hilfreich. Wobei das natürlich im Einzelfall durchaus auch mal so sein kann, klar. Also wenn man dann alles durchleuchtet hat und kommt dann irgendwie genau dahin, dass man sagt, okay, wir sollten vielleicht für Herrn Meyer Müller Schulze mal eine andere Rolle hier finden im Unternehmen, probieren was mal damit und gucken wir mal, was dann passiert. Also das ist auf jeden Fall immer eine Möglichkeit zu beobachten, ob dann das Verhalten sich ändert und sehe da ganz oft ändert es sich dann auch. Nehmen wir mal an, es wechselt Peter aus der Produktion in den Vertrieb. Dann wird es wahrscheinlich nicht lange dauern, dass er die Sichtweisen des Vertriebs vertritt. Ja, nee, das würde ich nicht annehmen. Also ich würde natürlich erstmal sehr vorsichtig versuchen,

Dierk

Ich wollte gerade fragen, ob du auch so einen Auftrag annehmen würdest unter dem Motto Frau Grubendorfer, wie viele Sitzungen, wie viele Workshops brauchen Sie denn, bis alle dieses Mindset-Silo-Denken abgelegt haben?

Das, was du eben vor meinem kleinen ironischen Ausflug angesprochen hast, ist ja im Prinzip zu sagen, man sucht ein übergeordnetes Ziel. Das ist Führungsarbeit oder Führungsaufgabe. Also wir gehen da quasi jetzt in einer Organisation vielleicht sozusagen ganz nach oben, weil schlussendlich können ja diese Probleme aus einem zu starken Siedeldenken sich auch wirklich zu massiven Problemen in der Organisation entwickeln. Also irgendwann sind wir vielleicht ganz oben.

Mein fachlicher Ansatz dabei wäre, das ganze Thema mit Wertströmen zu betrachten. Also zu gucken, ein Kunde hat eine Anforderung und ein Kunde kriegt irgendwann ein Ergebnis, ein Produkt, für das er auch bezahlt. Also ich würde, wenn man mich fragen würde ich sozusagen die fachliche Brille aufsetzen würde, würde ich über Wertströme nachdenken oder versuchen Wertströme zu visualisieren. Du hast ja gesagt du kommst ein bisschen oder ein bisschen mehr aus der systemischen Sicht. Kannst du mal so ein bisschen berichten, wie du so ein Problem angehen würdest, gerade wenn es vielleicht wirklich ein existenzielles Problem ist oder sein könnte.

Christina

Ja, eigentlich genauso. Also erst mal zu gucken, warum ist es denn jetzt überhaupt ein Problem für euch? Also immer noch mal zu hinterfragen und zu gucken, inwiefern gefährdet denn das jetzt eure Wertschöpfung zum Beispiel, wenn man es mit einem Unternehmen zu tun hat. Dann ist es natürlich die Frage, wenn es jetzt eine andere Organisation ist, dann erbringen die aber ja auch bestimmte Leistungen oder haben irgendwelche Aufträge zu erfüllen. Und da muss man natürlich immer gucken, okay, welchen Auftrag habt ihr denn? Und wieso ist das jetzt ein Problem bei der Erfüllung dieses Auftrags? So, und dann würde ich mit den Beteiligten eben daran arbeiten, erstmal gut zu verstehen, wie das eigentlich genau erzeugt wird. Also, weil

Meine Annahme ist eben immer, es gäbe gar nicht dieses Problem in der Organisation, wenn die Organisation nicht ganz viel dafür tun würde, also Akteure dafür tun würden, dass das Problem aufrechterhalten bleibt. Also das heißt hier, das Denken in Zirkularitäten und in Mustern finde ich wahnsinnig hilfreich. Also zu gucken, Rezept, Schwarzwälder Kirschtorte. Wie backt ihr euch eigentlich euer Problem? Mal angenommen, ich würde das nachmachen wollen mit meinem Unternehmen. Wer müsste denn jetzt was genau tun, in welcher Reihenfolge, damit wir auch dasselbe Problem haben wie ihr? Und so kommt man dann da ganz gut dahinter, wie das eigentlich überhaupt erzeugt wird. Und dann, wenn man das verstanden hat, wie es erzeugt wird, das heißt verstanden, Hypothesen dazu hat, wie es erzeugt wird, dann kann man natürlich sich auch überlegen, auf was für Ideen bringt uns das denn, was wir tun könnten, um das mal anders zu machen. Also um was ganz anderes zu etablieren. Oder wie könnte man denn diesen Problem, diesen Teufelskreis auch unterbrechen. Wer könnte denn mal was anderes machen oder wie könnte es gehen? Und das ist im Prinzip der Kern dieser Gestaltungsarbeit, Beratungsarbeit, aber natürlich auch von Führungsarbeit. Das ist eigentlich dieselbe Herangehensweise dann.

Dierk

Ja, okay. Wir hatten vorhin über den Hubschrauber gesprochen, sozusagen von oben mal drauf gucken, Bereiche verbinden, Silos verbinden. Da sind ja in der Folge haben wir über die Kunden gesprochen und es ist ja schon eine Art Außenperspektive, also mit einem Kunden. Also mit der Frage, was würde denn der Kunde dazu sagen? Da kriegen wir eine Außenperspektive ins Spiel. Wo haben wir denn noch Menschen, wo haben wir noch Rollen, die uns auch helfen könnten, andere Außensichten oder Außenperspektiven ins Spiel zu bringen?

Christina

Ja, genau. Die Antwort liegt in der Frage, wer oder was beeinflusst denn unseren Erfolg? Also, was sind überhaupt unsere relevanten Umwelten? Oder man könnte auch sagen, wer oder was sind unsere Stakeholder?

Und die sind ja auch in jeder Organisation wieder ein Stück anders gelagert. Da gibt es unter Umständen richtig, richtig, richtig viele. Und dann kann man ja auch die durchgehen und sagen, was würden denn jetzt unsere Investoren dazu sagen? Oder was würden denn jetzt hier unsere Wähler und Wählerinnen dazu sagen oder was würden jetzt hier die Bewerber und Bewerberinnen, die jetzt gerade frisch von der Uni kommen, dazu sagen und so weiter. Und dann kann man die eben durchgehen und schauen: Wer ist denn jetzt für diese Fragestellung besonders interessant? Und dann hat man genau diesen Schachzug gemacht, nämlich diese Außenperspektive darüber reinzuholen. Aber eine Außenperspektive kann natürlich auch in Anführungsstrichen innen sein.

Also man kann ja auch genau sagen, was würde denn jetzt der Vertrieb dazu sagen? Was würde denn jetzt Research and Development dazu sagen? Was würde denn jetzt unser Standort in Tschechien dazu sagen? Was würde denn jetzt die Sparte der Bagger in Südafrika dazu sagen? Also das ist natürlich auch eine Außenperspektive.

Dierk

Ja, also ich denke auch, dass dann einzelne Bereiche im Unternehmen Außenperspektiven reinbringen, denn das, was ich ja auch immer mehr feststelle, ist, dass Gesetze und Verordnungen problematisch sind also ich muss ja ich also früher konnte ich meinen Kunden fragen der hat was gekauft und das war perfekt und heute muss ich aber an ganz viele Dinge denken bis hin zu dem Thema wie nimmt es die social Media Welt auf wenn ich das und das so tue also die Welt wird da komplizierter oder komplexer das was wir auch zum Anfang hatten sehr schön ja ich finde wir haben all das so krass würde ich gerade sagen besprochen.

Christina

wie beide Schafe hier auf unserer Weide. Ja doch, ab und zu schon. Die dürfen schon ab und zu raus. Aber ich muss auch zugeben, ich kümmere mich gar nicht um die Hühner, sondern das machen hier andere.

Dierk

oder wie deine hühner ich weiß nicht ob die mit körnern für das oder ob sie auch wirklich weiden können wahrscheinlich nicht also ok

Okay, gut, das ist auch okay, hat auch seine Vorteile, aber zumindest sind sie bei dir zugehörig zu deiner Familie. Gut, also wir haben viele Dinge von den Sachen besprochen, die ich in deinem Beitrag bei LinkedIn sehr interessant fand, die ich nachdenkenswert fand oder besprechenswert fand. Und ich mache ja meine Podcast auch immer, um in diesen Gesprächen selber noch etwas zu lernen. Hier hatte ich vorher schon was gelernt durch den Beitrag, aber auch im Gespräch nochmal.

Gibt es aus deiner Sicht noch irgendetwas was du der heutigen Episode hinzufügen würdest also eine Zusammenfassung noch mal ein paar Tipps oder irgendetwas was so einen schönen Abschluss bilden könnte für unser Gespräch

Christina

Ja, vielleicht tatsächlich nochmal mein Tipp.

Nicht zuvor schnell in irgendwelche Lösungen zu springen. Also nicht zu sagen, Silo-Denken ist unser Problem, also muss es weg, das ist die Lösung. Sondern eben immer nochmal sich diese Ehrenrunde zu gönnen und zu sagen, was ist eigentlich wirklich unser Problem und auf welche Ideen kommen wir denn dann eigentlich, wie wir das lösen können. Also das ist glaube ich so meine eigene Haupterkenntnis, wenn ich mich mit diesem ganzen Thema Silo-Denken beschäftige.

Dierk

Sehr schön. Und da glaube ich, ist dann hilfreich zu erkennen, dass der IQ bei der eigenen Beteiligung gegen Null sinkt. Also was will ich damit sagen? Das war allein mein Lerneffekt aus meiner Coaching-Ausbildung. Bei persönlicher Betroffenheit sinkt der IQ gegen Null.

Christina

Ist das so? Das ist mir jetzt neu, aber okay. Ach so, ja, da stimme ich zu. Ja, ja.

Dierk

Ja, also mein Trainer, der mir das beigebracht hat, war dafür ein Beispiel. Ich sage jetzt zwar hier keinen Namen, aber der war für mich ein Beispiel und ich merke es bei mir auch immer wieder.

Man kann noch so reflektiert sein, wenn man persönlich betroffen ist, dann fehlt einem manchmal die Reflektionsfähigkeit. Also was ich damit eigentlich sagen wollte, ist, dass es an solchen Stellen auch wirklich hilft, das was du gerade als Tipp auch gegeben hast, also sozusagen mal ein bisschen zurückzutreten, das von oben oder von außen zu sehen, dass man dabei ruhig auch externe Hilfe annehmen kann oder sollte. Extern meint nicht unternehmensextern, also nicht zwangsläufig, sondern dass man eben jemanden hat, der in diesem Silo-Denken eben quasi nicht beteiligt ist. Weil jeder Mensch in diesen Abläufen hat ja dann schon auch seine eigenen Interessen. Also jeder Silo oder jedes Silo hat die eigenen Interessen. Also das nur so als kleine Ergänzung zu dem, was du noch mal zusammengefasst hast. Ja.

Sehr schön. Dann kommt jetzt noch so ein kleiner Abschluss von mir, denn das war jetzt die dreißigste Episode.

Jetzt kommt noch die Akupunktur. Jawohl, ich pack meine Nadeln. Jetzt eigentlich pack ich meine Nadeln eher ein. Denn jetzt an meine Hörerinnen und Hörer, wenn ihr Fragen habt zu diesem Thema an sich, könnt ihr gerne Kommentare unter die Episode schreiben. All das findet ihr in den Show Notes, findet ihr auf der Blogseite damit. Und insofern gibt’s ja auch vielleicht Fragen von euch, wenn ihr aus diesem Podcast Themen mitgenommen habt,

Melde euch gerne bei mir, damit ich auch weiterhin kleine Nadelstiche für ein lebendiges und erfolgreiches Business setzen kann. Vielen Dank, Christina.

Christina

Ja, danke dir, Dierk

Logo Dierk Söllner