Zusammenfassung

Diese Episode trägt den Titel „Superpower Facilitation“ und hat Jacob Chromy als Gast, der bei Quäntchen & Glück als Workshopmoderator und Trainer in Facilitation arbeitet. Jacob erzählt, wie er Gruppen von Menschen hilft, gut zusammenzuarbeiten und gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Er teilt seine Erfahrungen, Methoden und Werkzeuge und spricht über die Rolle von Führungskräften in der Facilitation. Er betont auch die Bedeutung von Schreiben statt Reden, Kleingruppenarbeit und Beteiligung aller. Der Podcast behandelt das Thema Facilitation, das Jacob als die Kunst bezeichnet, eine Gruppe von Menschen in einem Prozess gut zusammenarbeiten und gemeinsam Ergebnisse erzielen zu lassen. Jacob erklärt, wie er zu diesem Thema gekommen ist, welche Methoden und Werkzeuge er nutzt und welche Unterschiede es zwischen Online- und Präsenzformaten gibt. Er betont die Bedeutung von Einstieg, Mittelteil und Ausstieg in jedem Format, sowie die Vorteile von Schreiben statt Reden, Kleingruppenarbeit und Beteiligung aller. Jacob wünscht sich, dass mehr Menschen die Superpower Facilitation kennenlernen und anwenden, um die Herausforderungen einer komplexen Welt gemeinsam zu meistern.

Zitate Jacob Chromy

„[Facilitation] macht es möglich, dass eine Gruppe von Menschen in einem Prozess gut zusammenkommen kann, gut zusammenarbeiten kann und gemeinsam gut zu Ergebnissen kommen kann.“

Zitate Jacob Chromy

„Schmerz hat mich angetrieben. In meiner früheren Rolle war ich Konzepter in einer Digitalagentur und ich habe Konzepte entwickelt und diese Konzepte hab ich dann vorgestellt und dann bin ich immer auf Widerstand gestoßen.“

Zitate Jacob Chromy

„Also, es braucht einen Einstieg. Dann haben wir den eigentlichen Mittelteil. Was wollen wir denn eigentlich? Wollen wir informieren? Wollen wir diskutieren, wollen wir was entscheiden, wollen wir Ideen entwickeln, wollen wir Perspektiven hören. Vielen ist gar nicht klar, was sie eigentlich wollen. Und je nachdem, was sie wollen, braucht es natürlich unterschiedliche Methoden.“

Zitate Jacob Chromy

„Also, diese Dreiteilung, Einstieg, Mittelteil, Ausstieg, paar Grundmethoden. Check-in, Schreiben statt Reden, Kleingruppenarbeit, Blitzlichter, Stimmungsbilder abfragen, Anonymität gewährleisten, ein paar Biases, also kognitive Biases aushebeln. Und das, glaube ich, diese Grundlage kann jeder lernen.“

Zitate Jacob Chromy

„[…] weil ich glaube, das Coach-Coachee-Verhältnis besteht aus einer Freiwilligkeit. Und ich kann mir meinen Coach, wenn mein Chef jetzt mein Coach ist und ich finde ihn als Coach nicht gut, werde ich ihn nicht los. Auf dem freien Markt kann ich mir einen anderen Coach suchen, aber wenn ich jetzt zwangsgecoacht werde, ich weiß nicht, ob das dieser Grundidee des Coachings und der Haltung, die da drinsteckt. Deswegen glaube ich nicht, dass Führungskräfte Coaches sein sollten. Was Führungskräfte aber aus dem Coachingbereich lernen können, ist vielleicht eine fragende Haltung.“

Transkript der Episode

Dierk

Hallo und herzlich willkommen zur 26. Episode des Business Architecture Podcasts. Wir haben heute den Titel Superpower Facilitation. Ich freue mich auf dieses Thema und meinen Gast Jacob Chromy. Ich habe Kontakt zu Jacob bei LinkedIn durch einen seiner Beiträge bekommen. Ich habe Kontakt aufgenommen und ihn zu einem ersten Gespräch eingeladen. Wir haben uns im Vorgespräch zu dieser Episode sehr intensiv unterhalten. Ergebnis war, dass wir beide gern über das Lieblingsthema von Jacob sprechen wollen, nämlich Facilitation. Ich habe in den 75 Minuten mit Jacob schon gelernt, dass meine Vorstellung von Facilitation etwas zu kurz gedacht ist und genau deswegen habe ich das Thema hier heute mit Jacob ausgewählt. Jacob arbeitet bei Quäntchen und Glück einer Darmstädter Innovationsberatung.

Seine Hauptaufgaben dort sind Workshopmoderation und Trainings in Facilitation sowie Moderationen selbst. Nebenbei ist er noch freiberuflich für andere Facilitatoren unterwegs, bildet in der 3D-Welten-Methode von Janek Panneitz aus und bringt monatlich das Videoformat Facilitation Rundschau aus. Mit vielen Tipps für bessere Meetings, bessere Workshops und Formate dazu. Den Link dazu pack ich natürlich wieder in die Show Notes.

Hallo Jacob, herzlich willkommen und vielen Dank für deine Zeit. Habe ich bei deiner Vorstellung etwas vergessen?

Jacob Chromy

Hallo, Dierk. Nein, du hast nichts vergessen. Vielen, vielen, vielen Dank. Ich freue mich, hier zu sein. Ich habe einen bunten Lebenslauf, aber wenn wir da einsteigen und ich erzähle, welche vier anderen Berufe ich noch davor habe, dann kommen wir leider nicht mehr zum Thema Facilitation. Deswegen, das passt alles so wunderbar.

Dierk

Ja gut, da würde ich mal gespannt, weil ich kann es ja so ein, zwei Berufe mal einstreuen, wenn es passt, aber hierfür super. Okay, Jacob, mein Gäste-Check zum Einstieg immer die Frage, was hast du gedacht, als du zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur dieses Podcast gehört hast?

Jacob Chromy

Dierk, ja, ich habe echt gedacht, oh je, hoffentlich ist es nicht zu esoterisch. Das war so mein erster Gedanke. Ich wurde auch schon akkupunktiert. Das hat mir mal bei einer Sehnenscheidentzündung geholfen. Und dann bin ich aber in deinem Episodenarchiv gegangen und dann habe ich gesehen, dass du den Kai-Marian Pukall zu Gast hattest, dass du was zur Wertstromorganisation, ich glaube, Thorsten, ich weiß nicht mehr seinen Nachnamen,

Dierk

Thorsten Scheller. Ja, zur Wertstromorganisation

Jacob Chromy

Da war ich schon beruhigt, habe ich gemeint, okay, super Leute in dem Podcast. Ja, da wird kein Quatsch erzählt. Da gehste gerne rein und habe dann auch angefangen reinzuhören. Und ich habe, glaube ich, dort mit dem Michael Schenkel, glaube ich, zur letzten Folge zu Marketing, die habe ich mir auch angehört. Also da war ich dann beruhigt. Aber es ist auf jeden Fall ein Titel, der was auslöst in einem.

Dierk

Schön, das soll er auch, dass man Interesse hat vom Titel her erst mal. Jetzt kommen wir zu Themen und zu Gästen, weil ich denke auch, dass die Gäste was auslösen und die die Titel, die Gesprächsthemen mit meinen Gästen was auslösen. Ich habe ja gesagt, dass wir in unserem Vorgespräch über Facilitation gesprochen haben.

Und dass ich gemerkt habe, für mich, da ist meine Sicht ist etwas zu kurz gedacht. Also ganz einfach gesprochen, für mich ist das eine Moderation. Also sicherlich eine gute Moderation. Aber du hast mir klar gemacht, auf eine sehr nette und nachvollziehbare Weise, dass das ein bisschen weitergeht. Also verlassen wir uns erstmal, bevor wir uns der Superpower zuwenden.

Jacob Chromy

Das ist eine gute Frage. Das bin ich immer noch am herausfinden. Und wenn ich mir die verschiedenen LinkedIn-Beiträge oder die Definitionen auch anschaue oder die Versuche, dann ist da vielleicht immer auch noch nicht eine hundertprozentige Klarheit. Wie übersetzen wir es? Ich mag die, also bei Quentin und Glück, haben wir es mal versucht zu übersetzen, aber mehr spielerisch und nenne es Möglichmacher, Möglichmacherin. Das ist für mich ein Facilitator. Und was macht diese Person?

Sie macht es möglich, dass eine Gruppe von Menschen in einem Prozess gut zusammenkommen kann, gut zusammenarbeiten kann und gemeinsam gut zu Ergebnissen kommen kann. Und diesen Rahmen zu bieten, möglichst alle ihren Anforderungen und Bedarfen entsprechend zu beteiligen,

Das ist für mich Facilitation. Und da drin, innerhalb dieses Gebiets der Facilitation, passiert auch Moderation, indem ich Methoden anmoderiere, indem ich auch zum Beispiel Gesprächsrunden moderiere, die dann aber klassischerweise für mich immer einen facilitierenden Charakter haben, indem ich möglichst alle beteilige und zu Wort kommen lasse. Und das Beispiel, was wir ja vielleicht so ein bisschen im Vorgespräch hatten, ist,

Eines, das viele Menschen kennen. Ich hab irgendwie vielleicht jemand, macht einen Vortrag, vielleicht sogar auf einer Bühne, da ist eine Moderation und dann kommt dieses, okay, gibt’s noch Fragen? Und ja, dann beteiligt man das Publikum klassisch moderativ und gibt das Mikrofon rum.

Mit der facilitierenden Herangehensweise würde man das ganz anders machen, aber das ist vielleicht das Beispiel oder der Cliffhanger, den wir nachher noch auflösen können, weil da waren wir ja auch im Vorgespräch ein bisschen da, wie man bessere Fragerunden gestalten kann und wie die dann facilitiert werden.

Dierk

Wenn ich mich zurückentsinne in das Vorgespräch, das war ja ein Beispiel. Und das andere Beispiel, was du sehr interessant drüber gebracht hast, war ja, dass ihr den Auftrag kriegt, oder du kannst den Auftrag zu moderieren, zu fassen.

Ist aber auch eine Führungskraft in so einem Meeting ist und die zur Workshop macht und die sagt jetzt moderieren mal und du kannst moderieren ja aber dann könnte man wenn man dich früher beteiligt mehr auf diesem Gespräch rausholen das heißt du hast eben auch gesagt, das ist für dich ein Prozess. Und das finde ich auch schon einen wichtigen Punkt, weil Prozess heißt ja, das kann ein Gespräch sein von zwei Stunden, das kann eine Tagesmoderation sein oder ein Tagesprozess. Das kann aber doch auch wahrscheinlich ein Prozess sein, der über einen längeren Zeitraum geht.

Jacob Chromy

Genau. Also in der Regel und in unseren allermeisten Fällen ist es eine Reihe von Workshops. Aber schon die Workshop-Vorbereitung, die wir bei König und Glück mit unseren Kunden und Kundinnen machen, ist, dass wir zusammen mit ihnen das Konzept entwickeln. Und da benutzen wir schon quasi Facilitation und die Methoden, gemeinsam auf einem Whiteboard die Ideen zu entwickeln, methodisch zu entwickeln, uns voranzuarbeiten. Für mich gehören aber auch zum Facilitation-Prozess, dass ich zum Beispiel mit Teilnehmenden von Workshops Vorab-Interviews mache oder Vorab-Interviews mache und versuche herauszufinden, was denken die denn über das Thema des Workshops, was sind ihre Anforderungen und damit ich sie einplanen kann in den Workshop.

Das Ganze ist für mich der Prozess der Facilitation, immer einhergehend mit Kunden, den Teilnehmenden, den Stakeholdern, die es dafür braucht. Und das kann dann eine Serie sein. Und manchmal ist es einfach auch nur die Konzeption eines Events, wie eines Workshops oder einer Townhall.

Das heißt ja, wir möchten jetzt mal wirklich die Leute mit einbeziehen und ihnen die Gelegenheit haben, sich zu beteiligen mit ihren Ideen, mit ihren Fragen, mit ihren Meinungen, mit ihren Perspektiven. Wir möchten mal richtig gute Stimmungsbilder rausholen, ohne dass jemand vorab prescht und versucht, die Gruppe zu beeinflussen. Das alles steckt für mich da drin.

Dierk

Jawoll. Und dann natürlich auch bestehende Verhaltensmuster in diesen Gruppen zu erst mal zu erkennen, aber dann auch zu hinterfragen. Denn du hast es ja gesagt, ich kann natürlich nach so einem Tornomitting auch fragen. Gibt es Fragen? Ja, und es kommen keine Fragen, dann kann man sagen, okay, Alarms verstanden. Das wäre auch vielleicht meine Art und Weise, wenn ich sage, wenn keine Rückmeldung kommt, dann keine Aussage, ist Zustimmung. Aber das wollen wir ja nicht und das wollt ihr ja nicht.

Jacob Chromy

Ja, besser, Dierk, du musst fragen. Besser ist noch zu fragen. Gibt es noch Fragen? Ja, also das ist noch demotivierender, sich zu beteiligen.

Dierk

Stimmt, ja. Ja, gut, das kann man auch fragen. Hat noch jemand Fragen? Also da kann man auch schon so ein bisschen Betonung reinbringen. Aber wir wollen ja das Positive rausbringen, rausarbeiten. Super Power Facilitation. Vielleicht noch ein bisschen was zu dem, was treibt dich denn an zu diesem Thema? Also wie lange bist du bei diesem Thema? Wie bist du vielleicht dahin gekommen?

Jacob Chromy

Ja, super. Schmerz hat mich angetrieben, Dierk. In meiner früheren Rolle war ich Konzepter in einer Digitalagentur und ich hab Konzepte entwickelt und diese Konzepte hab ich dann vorgestellt und dann bin ich immer auf Widerstand gestoßen. Die Leute fanden die Ideen nicht gut, die fanden die Konzepte nicht gut, die hatten 1000 Fragen und das hat ganz schön Puls gemacht und das waren ganz schön aufregend, solche Termine.

Und irgendwann im Rahmen meiner Historie der Produktentwicklung, Geschäftsmodellentwicklung, ich hab mich ein bisschen in dieses Lean-Startup-Thema rein gearbeitet, hab ich mehr und mehr ein bisschen Workshop-Methoden kennengelernt. Bin zu Quäntchen & Glück gewechselt, hab da mehr Workshop-Methoden kennengelernt, wie die Liberating structures. Das ist so ein Rahmenwerk, so ein Framework mit verschiedenen Methoden. Und dann ist mir aufgefallen, das ist ja viel entspannter und einfacher, wenn man nicht vorne steht und den Leuten irgendwie sagt, was sie gut finden sollen, sondern wenn man sie einfach fragt und mit ihnen gemeinsam Ideen entwickelt. Design-Thinking-Workshops, Ideen-Workshops, Kreativitäts-Workshops. Da bin ich so ein bisschen hergekommen und dann habe ich immer gesagt, na ja, früher hatte ich immer eine Idee, die ich irgendwie präsentiert habe und Leute versucht habe zu überzeugen, mittlerweile mache ich das nicht mehr. Mittlerweile biete ich nur Fragen oder Probleme an und frage in die Runde, hat jemand auch dieses Problem? Hat jemand auch eine Frage dazu, zu dieser Thematik? Und dann habe ich gemerkt, ah, das klappt ja viel besser. Da kommen bessere Sachen bei rum. Die Leute sind glücklicher, weil sie sich beteiligen können. Sie können sich einbringen. Es entsteht gemeinschaftlich etwas.

Und mein Puls ist viel niedriger und ich gehe nicht mehr so fertig aus diesen Events. Und das ist so ein bisschen der Hintergrund, warum ich mich mit Facilitation beschäftigt habe und das dann erstmal für mich entdeckt habe, ich kam so mehr von den Methoden, aber auch die Haltung dahinter.

Und dass es nicht nur moderieren ist und für mich jetzt ist es vor allem diese Haltung mich immer zu fragen, wenn wir gemeinsam zusammenkommen als Gruppe, als Menschen, wie können wir diese gemeinsame Zeit bestmöglich gestalten. Und wenn eine Idee davon ist, die Menschen irgendwie mit einzubeziehen, weil ich vielleicht etwas von ihnen wissen will, weil ich auch selber Fragen habe, weil ich ihre Ideen brauche, ihre Meinung, ihre Perspektiven, weil die Umwelt immer komplexer geworden ist und ich mich nicht einfach vorne hinstellen kann und sagen kann, so geht’s.

Dann brauche ich in irgendeiner Form Hilfsmittel, Methoden, aber auch eine Haltung, dass ich wirklich da vorne stehe und mich interessiert, was ihr, was wir gemeinsam dazu beitragen können. Und das fängt bei der Haltung in der Facilitation an, dass ich nicht vorne stehe und denke, ich weiß es besser als ihr. Und das geht dann über das ganze Handwerkszeug, was es da braucht, um das dann auch zu machen.

Dierk

Sehr interessant, sehr, sehr aufschlussreich. Ich picke mir mal einen Punkt raus, den du gerade gesagt hast. Da ist jemand, der steht vorne und der erzählt etwas im besten Wissen und Gewissen. Also der geht davon aus, dass das die richtige erklärt und nachher um Zustimmung bittet oder um Kommentare dann dazu. Und solche Menschen erleben wir ja auch, erleben wir ja beide, wenn die dann sagen, na ja, es gibt aber Menschen, die wollen geführt werden, die wollen, dass man ihnen von vorne etwas erzählt, dass sie nur noch nicken müssen. Wie ist deine Meinung dazu? Was entgegnest du diesen Menschen?

Jacob Chromy

Das ist ein ganz großes Thema, was wir da aufmachen. Natürlich gibt es ja immer irgendwelche kulturellen Praktiken und wir müssen uns ja immer überlegen, dass die meisten natürlich, jetzt Schule verändert sich zum Glück, aber vielleicht in der Schule schon sozialisiert wurden mit vorne steht jemand und erzählt und erklärt einem die Welt. Dann bin ich auch ins Studium gekommen, vorne erzählt jemand, erklärt mir die Welt. Ja und ich komme ins Arbeitsleben und da geht es irgendwie genauso weiter, in dem Führungskräfte vorne stehen und erzählen einem, wie die Welt funktioniert.

Aber in irgendeinem Bereich habe ich ja vielleicht eine Expertise und Erfahrungen gesammelt. Und ich frage mich halt immer, egal bei welchem Thema, also ich kann ja immer in einen Raum gehen und bevor ich loslege zu senden, kann ich ja immer erstmal fragen, hallo, mit dem Check-in oder dem Start, wir behandeln ja heute das Thema XY und ich würde gerne erstmal wissen, was ist euer Bezug zu dem Thema? Tausche ich mal den Kleingruppen aus.

Das aktiviert die Menschen. Oder stellt euch mal auf, wie erfahren seid ihr mit KI? Wie erfahren seid ihr mit Tool XY? Wie erfahren seid ihr mit der Thematik einer Fusion von zwei Abteilungen? Und wenn ich das mache, egal ob jetzt in einem Training, in einem Workshop, in einer Umgebung, vielleicht habe ich da ja gerade jemanden in der Gruppe sitzen, der sehr oder die sehr wertvolle Erfahrung schon hat, die sie beitragen könnte, diese Person.

Und warum sollte ich das liegen lassen? Und das ist meine Erfahrung. Die Themen werden immer komplexer. Wir brauchen mehr Köpfe. Wir brauchen diversere Gruppen, um gemeinsam Probleme zu lösen. Und das muss ich erst mal herausfinden. Wenn ich mich einfach vorne hinstelle und sage, okay Leute, so geht’s. Und dann bin ich mir nicht mehr sicher, ob das in allen Bereichen dem gerecht wird.

Dierk

Nachvollziehbar. Und da bin ich natürlich da in der Meinung, man muss immer darauf achten, wie sind Menschen sozialisiert worden. Und spätestens in einer Firma habe ich auch eine kulturelle Frage. Aber du hast schon recht, das ist krisenfass, wollen wir nicht aufmachen. Aber du hast eben davon gesprochen, dass ich sie erst mal abhole, dass ich sie einlade, ihre Meinung kundzutun. Wie stießt du dann zu dem Thema Impulsvorträge?

Jacob Chromy

Ja, die können ja hilfreich sein. Also Impulsverträge können ja ein Mittel sein, auch für eine Gruppe, um zum Beispiel einen neuen Aspekt oder eine neue Idee reinzugeben. Und die braucht es vielleicht auch als Kommunikationsanlass, um das dann, das Gehörte, auf sich zu beziehen, zu reflektieren, zu ergänzen, daraus Dinge weiterzuentwickeln.

Und deswegen kann das ein Mittel sein, wo man sagt, okay, wir haben da jetzt jemanden eingeladen, der hat eine Expertise oder sie hat eine Expertise, die wir hier gerade nicht in unserer Gruppe haben und dazu hören wir uns was an. Völlig legitim kann man ans Format.

Nur dann ist die Frage, wie baue ich das Ganze auf? Wie bette ich das ein? Also mache ich es ganz klassisch mit, hallo, hier ist die Begrüßung, das ist Professor XY und der erzählt uns jetzt 50 Minuten am Stück, wie die Welt funktioniert und dann gibt es noch Fragen. Oder baue ich das ein, wo ich einfach sage,

Ja, eigentlich ist das zentrale Element die Gruppe. Und der Impulsvortrag ist ein Bestandteil da drin. Und ich starte mit einem Check-in und erfahre ein bisschen was über die Gruppe. Man tauscht sich im Warm-up vielleicht über die Fragestellungen, die Thematiken, die Erfahrungen schon mal aus. Dann kommt jemand mit einem Impulsvortrag, der dauert vielleicht eher 20 Minuten statt 40 Minuten.

Und bringe die Leute danach in den Austausch, indem ich sage, ihr habt jetzt 20 Minuten den Impuls von Experte, Expertin, XY gehört, jetzt geht mal zu zweit, zu dritt zusammen und überlegt mal fünf, sechs Minuten, entweder will ich entweder Fragen herausarbeiten, was geht euch gerade durch den Kopf, also welche Fragen habt ihr an die Person, oder ich will vielleicht Thematiken und Verknüpfungen herausarbeiten, wie könnt ihr das Gehörte auf das beziehen, was es mit uns zu tun haben könnte, mit unseren Problemen, mit unseren Herausforderungen. Und dann funktioniert so ein Impulsvortrag prima, kann man wunderbar einbauen. Es ist die Frage, wie die Interaktion gestaltet ist. Und da sind sehr viele klassisch unterwegs und vor allem, wenn wir an Konferenzen, Town Halls, wir haben oft das Problem bei Quäntchen und Glück, wir werden dann angefragt für Moderation und die Rahmendaten sind gebucht, Location und wir haben den Speaker. Und jetzt mal ein bisschen noch Schi-Schi und Fifi und ein bisschen Spaß für die Beteiligten. Und da sage ich immer schon mal falsch rum, weil die Stars des Events sind die Personen, die teilnehmen, nicht der Speaker. Und da fängt es schon auch mit der Haltung und der Veränderung an. Und deswegen führe ich auch gerne Vorgespräche mit Speakern und war schon auf Bühnen, wo die dann halt auch sieben, acht Minuten nichts zu tun hatten und erst mal warten mussten, weil das Publikum mit einem One-two-for-all, mit einer Methode aus den Structures beschäftigt waren, erst mal alleine nachzudenken, welche Fragen ich habe, dann zu zweit zusammenzukommen und sich gegenseitig Fragen zu überlegen, wo in diesen Momenten Folgendes passiert. Du bist mit jemand anderem im Publikum, hast jetzt gerade jemanden gehört und du überlegst dir, boah, ich habe eine Frage, ich weiß nicht, ob es eine gute Frage ist. Und dein Gegenüber sagt ja, ja, das ist total die gute Frage, Dierk. Da steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass du sie vielleicht nachher stellst.

Vielleicht hast du aber auch den Gedanken dann in der Vierergruppe, ich habe hier in Wermen ja noch eine Frage, aber wir wissen, ob die nicht zu nischig ist. Vielleicht interessiert die ja nur die Techniker unter uns und dann bestätigt die Vierergruppe. Nein, nein, das ist zwar technisch, aber das ist für alle interessant. Also noch eine Raffinierung, Raffinierung und Bestätigung. Vielleicht hast du aber auch eine Frage, weil du irgendwie drei Minuten abgelenkt warst von dem schönen Vogel da draußen, der gerade rumgeflogen ist im Garten, während die Präsentation lief.

Und dann denkst du dir, ja, ich hab da eine Frage und würdest dich gar nicht melden, zu trauen, diese Frage zu stellen, stellst die aber in der Kleingruppe und dann beantwortet jemand, ja, der Professor hat doch gesagt, 2000 Tonnen, 30 Mann-Tage, keine Ahnung was und ist auch gut. Und diese kleinen Mechaniken alleine drüber nachzudenken, in so einer Gruppe zusammenzukommen, die Gruppe dann als Moderator oder als Facilitator abzufragen.

Dierk, da drüben, was habt ihr denn in eurer Vierergruppe für eine Frage? Ich erlebe da immer so Ermächtigungsprozesse und Selbstbewusstseinsprozesse. Dann heißt es, wir haben uns gefragt. Nicht ich habe eine Frage, sondern wir haben uns gefragt.

Und das sind dann richtig gut raffinierte Fragen, raffiniert im Sinne auch verdichtet und als gute, wichtige Frage aus der Gruppe herausgearbeitet, schon mal priorisiert. Und dann habe ich verschiedene Vierergruppen und die Rückmeldungen, die ich dann meist bekomme von den Speikern, das waren heute richtig gute Fragen.

Und es waren halt nicht im Publikum die zwei üblichen, die sich gemeldet haben, gar keine Frage haben, sondern erst mal drei Minuten auch beweisen wollten, dass sie Ahnung haben von dem Thema. Irgendeiner, der eine Nischenfrage stellt, die niemanden anders interessiert, aber den Experten mal super findet, dass er irgendwie den Zensurscode von irgendwas erklären muss, alle anderen langweilen sich.

Und an dem Beispiel sieht man die Power of Superpower Facilitation, wie ich die Beteiligung fördere, wie ich den Menschen die Macht, die Gestaltungsmacht gebe, das Selbstbewusstsein. Und eine Teilanonymisierung findet auch statt. Gerade in Town Halls, wenn Leute sich nicht trauen, kritische Fragen zu stellen, macht es einen Unterschied, ob eine kritische Frage aus einer Vierergruppe kommt. Wir haben uns gefragt und zumindest eine Teilanonymisierung da ist und niemand mehr sagen kann, war es jetzt der Dierk, der Dierk der Querulant, der immer so fiese Fragen stellt? Hm, weil wissen wir nicht. War die Vierergruppe, die sich entschieden hat, diese Frage zu stellen.

Dierk

Ja, und ich glaube, wer jetzt noch nicht erkannt hat, dass sich das Thema wirklich interessiert, der kann den Podcast auch abschalten. Also der kriegt nichts mehr mit. Also da merkt man ja, dass sich das wirklich antreibt. Du hast ja gesagt, der kriegt Puls, aber im positiven Sinne. Jetzt hast du schon so ein paar ich sag mal, Werkzeug angesprochen. Etwas, sei es Framework, sei es Werkzeuge auch immer. Was kannst du erzählen zu Dingen, wie du Meetings und Workshops besser machst, was auch vielleicht die Zuhörenden dieser Episode für sich in kleineren Dingen übernehmen können oder auch in größeren. Aber wie machst du Meetings und Workshops besser?

Jacob Chromy

Ja, das ist eine super Sache. Also zum einen habe ich immer so eine Dreiteilung. Also jedes Format, ob jetzt Meeting, Workshop, Konferenz, Barcamp, egal irgendwas, hat für mich immer drei Teile. Ein Einstieg, ein Mittelteil, ein Ausstieg.

Und es wird immer problematisch, wenn ich einen dieser Teile oder mehrere dieser Teile nicht mache. Das Meeting, das direkt losgeht. Okay, Dierk, was ist jetzt Maßnahme XXL und wie reduzieren wir die Kosten? Du bist gerade reingekommen aus drei anderen Zoom Meetings und jetzt sollst du die Frage beantworten. Vielleicht nicht das beste Setting. Da sitzen auch noch Menschen drin, die du gar nicht kennst in dem Meeting.

Dierk

Und außerdem haben wir nur 30 Minuten, also wir müssen die Zeit auch richtig gut nutzen.

Jacob Chromy

Richtig, wir müssen sie richtig gut nutzen. Aber dass ein Ankommen dem nutzt, sozusagen, dass meistens dann der Mittelteil besser wird, wenn die Leute sich sicherer fühlen, wenn sie ankommen können, wenn sie durchatmen können, das nennt man, nenne ich mal Check-In. Ein Ankommen, manchmal ist das noch kombiniert mit einem Kennenlernen, je nachdem, wie das Setting ist. Also, es braucht einen Einstieg. Dann haben wir den eigentlichen Mittelteil. Was wollen wir denn eigentlich? Wollen wir informieren? Wollen wir diskutieren, wollen wir was entscheiden, wollen wir Ideen entwickeln, wollen wir Perspektiven hören. Vielen ist gar nicht klar, was sie eigentlich wollen. Und je nachdem, was sie wollen, braucht es natürlich unterschiedliche Methoden. Deswegen kann ich nicht sagen, mach immer diese Methode und alles ist gut, sondern ich muss mir ein bisschen überlegen, was will ich denn eigentlich in diesem Format, ob Meeting, Workshop oder in einem anderen größeren Format erreichen. Und dann habe ich natürlich ein Ende. Das heißt, ein Ende ist auch immer wieder, wo ich sage, okay, wie gehen wir denn raus? Im Sinne von, müssen wir nächste Schritte festhalten? Müssen wir Dinge noch mal reflektieren? Nehmen die Leute was für sich mit? Nehmen wir für die Gruppe was mit?

Teilen wir unsere Erkenntnismomente und brauchen wir noch mal einen kleinen Ausstieg vielleicht, um wieder rauszugleiten und abzuschalten. Und das heißt, diese Dreiteilung ist immer so das Erste, was ich sage. Überlegt euch immer mal, wie diese Dreiteilung aussehen kann. Und das kann bei einem 30-Minuten-Meeting, kann das auch zwei Minuten ein Check-in im Chat sein, wo ich eine Frage beantworte oder zwei, aber so ein kleines Gefühl bekomme. Und nach dieser Dreiteilung kann man dann jetzt in die eigentlichen, sage ich mal, Elemente, Methoden, Werkzeuge gehen, die es dafür braucht.

Aber wie ist deine Erfahrung mit dieser Dreiteilung, Dierk? Hast du so bei den Meetingformaten, ist dir das so gewahr bei den eigenen oder bei dem, was du vielleicht auch schon im Arbeitsleben erlebt hast?

Dierk

Also ich habe eben dran gedacht, als du das erzählt hast, mit der Frage, was will ich überhaupt? Also was will derjenige, der dieses Meeting quasi organisiert? Was will der erreichen? Warum macht der das? Also will er informieren, will er diskutieren, perspektiven Ideen, wie auch immer. Und zwar bin ich darauf gestoßen, das für mich zu reflektieren. Von vielen kleinen, aber auch großen und sehr hilfreichen Tools. Ich nenne das immer Tools. Und wenn ich da immer mal wieder durchgucke, dann stelle ich immer wieder fest, da sind ein paar Sachen, die sprechen mich nicht an. Und warum sprechen sie mich nicht an? Weil ich sie für, weil ich kein Einsatzgebiet sehe in meiner Arbeit und meine Arbeit, die gestalte ich ja so oder betrachte ich ja so, dass ich mich darin wohlfühle. Also insofern würde ich jetzt das nächste Mal einfach nochmal schauen, warum gefällt mir und zu überlegen ok könnte sie bei einem anderen kontext könnte sie mir da helfen ja also insofern das würde ich damit rausnehmen auf jeden fall diese dreiteilung finde ich gut mit dem check in sowieso klar wir hatten ja auch in unserem vorgespräch über training From back of the room gesprochen auch da ist das ja ein wichtiger punkt erst mal ankommen lassen die menschen ankommen lassen im training.

Jacob Chromy

Und da kann ich beim Meeting, also ich habe ja immer wieder auch mit Führungskräften zu tun, die sagen mir dann jetzt in dem Remote-Kontext, ich weiß nicht mehr, wie es meinen Mitarbeitenden geht. Weil ich habe nicht mehr diese informellen Gespräche mal wie früher von Tür zu Tür in der Kaffeeküche, beim Mittagessen etc. Und dann frage ich zurück, ja machst du denn Check-Ins in deinem Meeting? Nee, Check-Ins machen wir nicht. Entweder ich weiß nicht, was das ist oder so ein Schi-Schi können wir bei uns nicht machen.

Und dann sag ich mir, ja, aber vielleicht ist das ja gar kein Schischi, vielleicht ist das ja wirklich hilfreich und nützlich, weil du hast diese Zufallsmomente nicht in diesem Remote-Kontext und du willst ja trotzdem vielleicht wissen, wie geht es denn gerade deinen Mitarbeitenden. Und die Fragen rund um einen Check-In, ob ich jetzt frage, wie geht es mir oder wie ist die Energie oder was hat noch deine Aufmerksamkeit,

Das muss ich immer in den Kontext anpassen, also wie ist die Gruppe, wie sachlich oder sozial ist sie, intern, extern, da muss ich natürlich ein bisschen Anpassung betreiben. Aber das Format an sich, um auch vielleicht ein Gespür zu bekommen, auch die Menschen untereinander, guckte Dierk jetzt gerade so, weil er irgendwie mich nicht leiden kann oder hatte der einfach eine verdammt schlechte Nacht und irgendwie wenig geschlafen. Das sind total wertvolle Informationen, weil wir als Menschen sind Interpretationsmaschinen. Wir versuchen alles irgendwie zu interpretieren, zu analysieren und Dierk, das kennst du vielleicht, dass du irgendwie meinen Gesichtsausdruck von einer anderen Person gesehen hast und da hast du sofort was reininterpretiert.

Und im Check-in erfährst du dann, boah, die kam gerade aus einem ganz schlimmen Form-Meeting, wo es vielleicht gekracht hat. Ist da noch total mit dem Kopf da. Oder die schlechte Nacht, wenig Schlaf oder keine Ahnung, die Hinfahrt zur Arbeit oder keine Ahnung.

Es gab technische Probleme auch gerade. Update noch von Zoom oder Teams und deswegen ist man gehetzt im Meeting drin. Und das kann ich alles ganz einfach mit so einem Check-in ein bisschen erfahren. Und wenn ich natürlich Serienmeetings habe mit meinem Team und ich sehe irgendwie bei jedem Check-in, ist ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin, eine Person, ist gerade vielleicht nicht so gut drauf, dann kann ich ja auch in einem 1 zu 1 und an anderer Stelle dann den Anschluss suchen.

Und das ist so ein bisschen immer wieder für mich verwunderlich, dass dann sozusagen, wenn ich das den Führungskräften mit ihnen rede und dass sie sowas einfaches wie ein Check-in, so ein Ankommen nicht machen, dann aber gleichzeitig die große Keule rausholen, alle zurück ins Büro. Dass sie das dann als Lösung dafür sehen für diese zwischenmenschlichen Momente und zufälligen Momente, wo ich sage, kannst du vielleicht auch anders lösen.

Dierk

Ja, also das war jetzt bei dir auch das Thema, bezogen auf das Beispiel. Ich weiß nicht mehr, wie es meinen Mitarbeitenden geht, wie die sich so fühlen, wie sie drauf sind. Wenn ich nochmal auf den anderen Punkt von deiner, von deinen drei eingehe. Sehr, sehr häufig auch als Eindruck mitnehmen, als einen Eindruck, den sie haben. Das heißt, es können ja vielleicht sogar wirklich gute Ergebnisse rausgekommen sein in den Mittelteilen. Und weil der Ausgang, das Beenden, nicht die Menschen nochmal, ich sag mal, emotional auch abholt, dann wird das schnell vergessen. Das wird vielleicht sogar auf so einen Punkt aufzuachten, damit zu sagen, wir haben jetzt hier einen Flipchart vollgeschrieben. Ich meine, wir haben es jetzt wirklich, wir haben jetzt einen Präsenz-Medien, wir haben einen Flipchart vollgeschrieben. Wunderteute Ergebnisse. Aber vielleicht ist es okay, erst mal zu sagen, wir lassen uns erst mal sacken, wir schreiben jetzt nicht sofort hinter jede Aktivität einen Namen. Weil ich im Check-In-Fight auch schon gemerkt habe, naja, heute ist da so ein bisschen komische Stimmung in diesem Meeting. Und dann aber auch weit in Check-Up zu sagen oder haben die Leute denn Lust, diese Aufgaben mit Namen zu versehen, also Dinge zu übernehmen? Oder wollen wir das erst mal sacken lassen und klären das in einem nächsten Meeting und sei es erst in zwei Wochen?

Jacob Chromy

Genau. Und das sind auch die Bedarfe. Und wo ich immer sage, dafür braucht es auch einen Ausklang. Oft sind Probleme eher so, na wer macht jetzt was? Das gehört ja zu dieser Next Steps Geschichte. Aber auch diese Reflektion zu schauen, haben wir denn gerade noch die Kapazitäten? Oder was kann ein kleiner erster Schritt sein, um zu einer Lösung zu kommen?

Du sagst es. Und da sind wir jetzt immer wieder in dem Bereich Kontext, wo ich nicht irgendwie ein Allheilmittel oder sagen möchte, macht immer das. Ich sag immer nur, überleg das in einem Dreiklang. Einstieg, Mittelteil, Ausstieg, sodass ihr auch hinten raus nicht endet, mitten in der Diskussion oder mitten im Flipchart und alle müssen weiter ins nächste Meeting. Dafür braucht ihr dann natürlich Time Boxing. Elementwerkzeug jedes facilitators irgendwo überlegen wie lang brauchen die dinge und ich muss die uhr im blick behalten oder die gruppe muss die uhr im blick behalten und wir müssen uns mal ein bisschen kurz und knapp halten und dann bekommt vielleicht auch jeder nur gerade mal eine minute für ein blitzlicht um seine ihre meinungen zu sagen also wir haben diese elemente und dann sind wir eigentlich bei den Grundelementen. Ich bin immer wieder erstaunt in unseren Facilitation-Trainings und Moderation-Trainings, dass die Grundsachen fast gar nicht beherrscht werden oder nicht gemacht werden. Wir müssen noch gar nicht über fancy liberating structures sprechen, die vielleicht ein bisschen aufwendiger, komplexer sind, die man 60 Minuten durchmoderiert, sondern die einfachsten Basissachen, die ich bezeichne als ein Check-in, überhaupt einen Einstieg zu machen. Dann sowas wie, statt einem Brainstorming, ein Brain-Writing zu machen. Schreiben statt Reden. Das ist für viele eine nicht übliche Praxis in Meetings. Das kennen Sie eher vielleicht in manchen Workshops. Aber es wird immer in der großen Runde gesprochen. Und wenn ich ein Brainstorming oder eine offene Diskussion mache, dann hole ich mir sofort alle Dysfunktionen rein, die da drin sind. Zum Beispiel wie Männer reden doppelt so viel wie Frauen, gibt’s Studien dazu. Hierarchie redet mehr als, also in die hierarchisch höher gestellte Person. Männer, die hierarchisch höher gestellt sind, haben noch mehr Sende- und Redeanteil.

Dann habe ich Menschen, die in großen Runden sich ungern beteiligen. Ich nenne sie die leisen. Das kann verschiedene Gründe sein. Das kann sein, weil die introvertiertere Anteile haben, vielleicht ein bisschen schüchterner sind, weil sie die Sicherheit nicht spüren, in der Gruppe sich zu beteiligen. Und es kann noch andere Aspekte sein.

Das heißt, diese, lass uns mal reden, das kommt meistens von Leuten, der Vorschlag, die in der Hierarchie, in der Macht oben stehen, Männer sind, und dann sagen, ja, lass uns mal drüber reden, wir brauchen kein Schi-Schi, keine Methoden, keine Moderation, lass uns mal reden. Was sie dann meistens vielleicht sagen wollen, ist, sie haben schon eine Idee und würden jetzt gerne gehört werden von allen. Genau, brauchen nur noch die Zuspannungen. Die wirkliche Beteiligung der Gruppe,

Jetzt auch die Idee, ein Brainstorming zu machen und wir entwickeln Ideen. Ja. Und auch das Format Brainstorming ist auch so ein bisschen so ein Problem, weil reden kann immer nur eine Person. Das heißt, wenn eine Person was sagt, ja, und die erste Idee ausspricht oder die erste Person, die es ausspricht, dann biegen dann meistens alle da in diese Richtung ab. Die setzt schon so ein Frame oder die ankert die Thematik. Und dann sage ich immer, schreiben statt reden, lass die Leute doch erst mal. Hast eine Thematik mitgebracht, eine Fragestellung.

Lass sie doch erst mal eine Minute alleine drüber nachdenken. Manche Leute kommen auf Ideen im Sprechen, manche müssen erst mal kurz nachdenken. Und jetzt lass es sie doch aufschreiben. Dazu kannst du den Chat benutzen in Teams oder in Zoom. Eine Frage, schreibt mal eure Antworten, aber sendet sie noch nicht ab. Um die anderen noch nicht zu beinflussten. Kleiner Kniff, sendet sie noch nicht ab. Nennt sich Wasserfalltechnik im Chat.

Zweiter Punkt ist, oder ich nehme ein Whiteboard. Oder ich nehme ein kollaboratives Dokument, so wie wir es jetzt benutzt haben. Ein Google Doc oder in Office. Ja, ich kann ein Miro Mural Concept Board benutzen. Ich kann auch in einem interaktiven Präsentationstool erstmal Ideen einsammeln. Und was habe ich dann? Ich habe erstmal eine Beteiligung von allen. Alle haben die Möglichkeit, erstmal ihre Gedanken und Ideen reinzugeben. Was ich dann danach mache, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Ich kann Ideen sortieren, ich kann sie klustern, ich kann Dinge priorisieren, ich kann die Leute nochmal sprechen lassen und so was wie eine Blitzlichtrunde machen. Lassen wir es ganz einfach machen. Also Dierk, wir haben irgendeine Thematik, Idee gehabt, wir haben im Chat Ideen auf mein Kommando abgeschickt, noch drei, vier andere Leute. Wir lesen uns dann erstmal alle Ideen durch. Dann könnten wir eine Blitzlichtrunde machen.

Blitzlichtrunde heißt, jede Person hat jetzt die Möglichkeit, bis zu einer Minute zu sagen, was sie vielleicht jetzt zu den Ideen, die da im Chat steht, denkt. So erste Gedanken. Was geht ihr durch den Kopf? Auch das passiert nicht strukturiert in Meetings. Da redet dann immer einer schon meine Meinung, meine Bewertung, meine Einschätzung. Aber vielleicht will ich ja erst mal von allen irgendwie hören. Was denkst du, Dierk? Was denkst du, Katrin? Was denkst du, XY? So, und dann sind das fünf Minuten, wo einfach jedem Person eine Minute einmal reihum spricht. Ich habe drei Minuten Brainwriting, fünf Minuten Blitzlichthunde.

Dierk

Schön. Und genau das, was du sagst, ist ja so, es haben sich auch in den Gruppen, in denen wir dann sind, ergeben sich ja auch durch Hierarchie, aber auch durch jahrelange Zusammenarbeit immer die gleichen Verhaltensmuster. Aber es ist immer einer da, der als erstes spricht. Ja, habe ich jetzt auch gerade wieder erlebt. Zwei Tage Training, da waren zwei dabei, die sehr viele gute Fragen gestellt haben. Also inhaltlich hatte ich ja gar nichts zu bemängeln, aber die waren sofort da. Wenn ich etwas erklärt habe, wenn andere etwas gesagt haben,

Und das würde ich auch nochmal erweitern auf das Thema Kultur oder auch Mindset. Da muss ein Trainer, und in diesem Falle war ich ja nicht nur Trainer, war ich auch Facilitator, würde ich jetzt mal so sagen, der darauf achtet, dass man vielleicht nicht sofort Dinge ausdiskutiert. Also erstmal, wie du sagtest, erstmal sammeln. Und wenn ich in einer Feedbackrunde bin, dann wird erstmal gesammelt. Es wird nicht diskutiert. Es wird erstmal nur gesammelt. Es sind Verständnisfragen erlaubt.

Das sind schon so kleine Kniffs, so kleine Tricks, kleine Hinweise, die helfen. Und dann gucken die Menschen erstmal ganz erstaunt, wenn man das sagt oder wenn ich das sage. Aber dann glaube ich, dass sie sehr, sehr häufig sofort erkennen, oh, der meint jetzt mich und mein Verhalten. Und gar nicht mal als Kritik, sondern als Hinweis. Hör erstmal zu.

Jacob Chromy

Dierk, wir hatten mal einen Workshop bei Quäntchen und Glück, das war noch vor Ort, vor paar Jahren, mit familiengeführten Unternehmen, Patriarch, der am Tisch, es wurde immer auf ihn geschaut. Was sagt er, was denkt er, wie zuckt er, was sind für Mikroausdrücke in seinem Gesicht, wenn irgendwas gerade im Raum ist?

Der war mal in einem Workshop mit uns, wo wir all diese Methoden schreiben statt reden. Ich komme gleich noch zu ein paar anderen Kleingruppendiskussionen, Timeboxing. Wir haben da viel mit Post-its gemacht, visualisiert Sachen an die Wände. Gleiche Regeln für alle gemacht. Der kam am Ende des Tages zu mir und hat gesagt, Herr Chromy, vielen, vielen Dank für heute. Das war für mich heute so ein gutes Erlebnis. Wenn wir sonst irgendwie zusammenkommen, gucken die mich alle immer an und erwarten, dass ich was sage.

Und dass ich irgendwie die Antwort habe oder es weiß. Und ich neige dazu, dann auch immer was zu sagen. Und ich habe mich heute einfach wie jemand gefühlt, der Teil der Gruppe war. Und ich da genauso beteiligen konnte mit meinen Ideen, Fragen etc. Und das ist das, die Superpower, die ich immer sage, die wir als Facilitatoren haben, den Rahmen zu setzen, die Möglichkeiten für alle anzubieten. Das heißt nicht, dass wir sie zwingen müssen. Ich sage auch immer in der Blitzlichtrunde, wenn du gerade nichts sagen möchtest.

Dann gib einfach weiter. Ich zwing dich jetzt nicht eine Minute lang, irgendwie was zu sagen. Aber du hast die Möglichkeit. Und du musst dich nicht gegen jemand Lautes durchsetzen. Oder du musst Angst haben, dass du jetzt deinen Chef unterbrichst. Und der danach irgendwie, das Jahresgespräch steht morgen an. Und das ist das Letzte, was er sich merkt. Du hast mich gestern unterbrochen. Ja, komm mal zum Punkt, Dierk. Ja, so nach dem Motto. Und das ist meine Aufgabe, meine Verantwortung als Facilitator, diesen Rahmen zu bieten, dass sich möglichst alle beteiligen können.

Und einen zweiten Teil, also wir waren gerade bei Schreiben statt Reden, wo ich dann immer sage, das nächste sind Kleingruppen. Es gibt so eine Tendenz, immer alles in der großen Gruppe. Und große Gruppe ist anstrengend. Meine Facetation-Regel ist, in der großen Gruppe wird nicht gesprochen. Da werden andere Dinge getan. Lesen, vielleicht sortiert, gepunktet, Stimmungsbilder gemacht. Aber in Kleingruppen ist es viel wirksamer zu arbeiten.

Und das heißt, obwohl sowohl online als auch vor Ort, ich sehe immer wieder Hemmungen, vor allem auch von Führungskräften, Menschen in Kleingruppen zu schicken, weil sie dann vielleicht Angst haben, auch die Kontrolle zu verlieren. Was reden die denn an den Zweier-, Dreiertischen da zur Fragestellung?

Was tauschen Sie sich denn da aus? Ja, vielleicht am Ende reden Sie über mich, aber das ist fast nie der Fall. Wenn man Menschen eine gute Frage mitgibt, eine Einladung ausspricht und wirklich dann interessiert es, was denkt ihr dazu? Und ich gebe euch jetzt mal fünf Minuten zu zwei, zu dritt, kommt doch mal mit einem Aspekt zurück, der vielleicht für alle interessant sein könnte. Dann nehmen in der Regel 99 Prozent der Menschen diese Einladung an und machen das gerne. Und das sowohl in Teams und Zoom, wo ich Sie in Breakouts schicken kann,

Da scheitert es meist an der Technik, weil das irgendwie niemand kann und weiß nicht, welche Knöpfe schlichen soll. Deswegen bleiben wir die ganzen 60 Minuten in der großen Runde und diskutieren zu zwölft die Fragestellung ohne Moderation.

Dierk

Okay, aber das, was du ansprichst, du hast vorhin auch schon das Wort Dysfunktion benutzt, was du jetzt ja in unserem Gespräch bis jetzt gemacht haben ist, wir haben ein paar Tools, ein paar Techniken, Verhaltensmuster ganz verdammt auf eingehen wo kann man oder was sind so die gröbsten fehler die du so erkennt erlebt hast

Jacob Chromy

Also grundsätzlich größte Fehler sind in der Vorbereitung, mir keine Gedanken machen, wen brauche ich denn überhaupt und was ist denn mein Ziel und was will ich denn eigentlich erreichen mit dem Format, ob Meeting, Workshop etc. Also keine Vorbereitung, einfach ansetzen aus Gewohnheit und dann ja, was machen wir heute, keine Ahnung, weiß ich nicht. Also das ist so ein Aspekt.

Ein zweiter Punkt ist, sich keine Gedanken über diesen Ablauf zu machen. Im Sinne von Einstieg, Mittelteil, Ausstieg und was brauche ich denn dafür, um zu welchem Ergebnis zu kommen. Und die hohe Kunst ist dann irgendwann, dass der Einstieg vorbereitet auf den Mittelteil, dass ich vielleicht Methoden einführe oder Elemente einführe, die nachher im Mittelteil gebraucht werden. Und das ist dann aber so die Eleganz, die dann vielleicht später kommt. Der rote Faden, Metaphern, Bildern, die irgendwie gut passen zueinander.

Und dann fehlt oft einfach dieses Grundhandwerkszeug. Also wie generiere ich in der Gruppe? Erkenntnisse, Ideen, Fragen, Meinungen, Perspektiven. Wie mache ich das? Wie beteilige ich die Leute? Und dafür brauche ich dann ein bisschen die methodischen Kniffe, ob ich ins Schreiben gehe, ob ich in Kleingruppenarbeit gehe oder bestimmte Methoden benutze, wie das Conversation Cafe aus den Liberating Structures, das ich sehr gerne benutze für Gesprächsformate, wo ich immer sage, gut, dann bleibt er zu sechs, zu acht zusammen, aber es gibt eine Struktur. Und die Struktur heißt,

In der ersten Runde ist jeder eine Minute dran und es geht drei rum. Und die anderen bewerten das nicht. Es gibt eine zweite Runde mit einer extra Minute, wo man noch mal Dinge erkennen kann. Aber niemand bewertet das jetzt oder kommentiert das, was die Leute sagen. Sondern in der dritten Runde geht es dann offen. Jetzt können die sprechen, die irgendwie noch Aspekte hervorbringen wollen. Und am Ende, in der vierten Runde, hat wieder jeder eine Minute Zeit, um nochmal herauszuziehen, was nehme ich mit, was ist meine Erkenntnis oder was ist jetzt wichtig oder was sollten wir als nächstes tun. Das sind drei Runden, wo jeder mal dran war, eine Minute, wenn wir zu sechs sind, 18 Minuten und lass uns dann 25 Minuten offene Diskussion machen. Das ist ein komplett anderes Diskussionsformat, wo von 45 Minuten als offen im Brainstorming oder jetzt lass uns mal 45 Minuten im Meeting drüber sprechen. Das sind so die ersten Sachen, die ich reinbringe, kleine Strukturen, Timeboxing, gucken, dass alle dran kommen und mir überlegen, brauche ich die große Gruppe, kann ich das in kleine Gruppe machen, schreiben, reden, was will ich eigentlich, Ideen, Meinungen, Perspektiven, ja. Und wenn ich nur informieren will,

Ja, was in den meisten Meetings ja passiert oder oft passiert. Dann muss ich mich auch fragen, braucht es dafür wirklich ein Meeting? Kann ich den Leuten nicht vorher ein Dokument schicken? Kann ich den Menschen vorher nicht ein Video machen? Kann ich den Menschen vorher nicht irgendwie etwas an die Hand geben, dass sie sich in Ruhe durchlesen oder anschauen? Und dann lade ich ein, wenn ihr noch Fragen habt, kommt doch bitte zur Fragestunde zu Thema Exumzillon. Und dann kommen die, die noch Fragen haben oder interessiert sind, kommen dann.

Dierk

Ja, sehr schön. Als du das gerade so erzählt hast, habe ich dran gedacht, dass ich vor einigen Folgen die Frage hatte „Coaching, Psychologen. Also müssen jetzt Führungskräfte auch Psychologen sein?“ Das war so ein bisschen plakative Frage. Aber letzten Endes würde ich ja jetzt aus dem, was du bis jetzt gesagt hast, auch ableiten können. Führungskräfte müssen auch Faciloitatoren sein. Also erst mal die Frage, siehst du das auch so? Und dann die Frage, wie können sie etwas lernen? Können sie etwas lernen? Kann man das lernen?

Jacob Chromy

Okay, das sind jetzt sehr gute Punkte. Also ich bin nicht bei dem Stand, dass Führungskräfte Coaches sein sollten, weil ich glaube, das Coach-Coachee-Verhältnis besteht aus einer Freiwilligkeit. Und ich kann mir meinen Coach, wenn mein Chef jetzt mein Coach ist und ich finde ihn als Coach nicht gut, werde ich ihn nicht los.

Auf dem freien Markt kann ich mir einen anderen Coach suchen, aber wenn ich jetzt zwangsgecoacht werde, ich weiß nicht, ob das dieser Grundidee des Coachings und der Haltung, die da drinsteckt. Deswegen glaube ich nicht, dass Führungskräfte Coaches sein sollten. Was Führungskräfte aber aus dem Coachingbereich lernen können, ist vielleicht eine fragende Haltung. Aber eine fragende Haltung in die Gruppe. Also, statt mit einer Antwort zu kommen, zu überlegen: Liebe Leute, was ist denn gerade unser Problem? Was ist unsere Herausforderung? Was seht ihr als Herausforderung? Wir haben Thema XY. Welche Fragen habt ihr denn dazu? Welche Themen seht ihr denn gerade im Q1? Also in eine fragende Haltung zu gehen, statt vorne zu sagen, das ist unser Problem, das ist unsere Herausforderung, das sind die Themen. Wo ich mir sage, ja, aber vielleicht sieht die Gruppe das ja anders. Du hast ja nicht umsonst Menschen angestellt mit ihrer Expertise und ihrem Wissen und ihrem ganzen Marktkontakt und Kundenkontakt, um ihnen dann zu sagen,

Du weißt es besser als sieben andere, die vielleicht zehnmal so viel mit Kunden sprechen und noch in ihren Rollen irgendwie Expertisen haben. Und da sage ich halt immer, ja, guck doch mal, wie du jetzt in dieser Gruppe mit Fragen und Methoden die Beteiligung erhöhst, dass du herausfindest, was die bewegt. Und zum Beispiel ist eine super Methode, weil es ja immer heißt, die Leute meckern und die finden die Ideen doof. Und das haben wir häufig eingesetzt, auch bei Quentium Glück. Wir haben mal einen Workshop gemacht mit 30 Entwicklerinnen, wo der Projektleiter zu uns kam.

Jacob hat ja gesagt, auf dem Flur reden die davon, dass das große Vorhaben, das große Projekt, das wir vorhaben, das richtig viel Geld kostet. Auf dem Flurfunk höre ich, dass die da nicht dran glauben und dass das scheitern wird. In den Meetings sagen die aber nichts. Wir fragen immer nach, die sagen aber nichts. Und dann haben wir einen Workshop gemacht. Vier Stunden, sehr teuer übrigens mit. Also teuer nicht, weil wir jetzt so super teuer sind bei Quäntchen & Glück, sondern weil 30 Entwicklerinnen in einen Raum holen.

Das kostet dann auch erstmal. Und dann willst du ja natürlich wissen, was in diesen 30 Köpfen ist. Und nicht nur in einem Kopf. Und dann haben wir eine Methode benutzt, die nehmen wir Premortem. Und die funktioniert so, dass man ein Thema nimmt. Und das ist jetzt ein bisschen fortgeschrittener in der Facilitation, aber nur als Beispiel, wie man damit arbeitet.

Heißt, ihr habt dieses Projekt vor, das Vorhaben XY. Davon habt ihr alle gehört. Der Projektleiter hat das noch mal sieben Minuten vorgestellt. Ihr konntet noch mal zwei, drei Klärungsfragen stellen. Ihr kennt das jetzt alle. Jetzt springen wir mal in die Zukunft. Zwei Jahre in die Zukunft gedacht.

Es ist, was haben wir jetzt, Dezember 2025. Das Projekt ist komplett gescheitert. Richtig in die Hose gegangen. Der Kunde klagt, die Hälfte der Mitarbeitenden ist hier gegangen, weil es so scheiße lief. Der Rest ist am Stöhnen und Schreien und die Firma kämpft ums Überleben.

Was ist passiert? Und dann haben wir die Teilnehmenden in einem 1-3-6, was an der Stelle, also erst allein überlegen lassen, was sind dann die größten Risiken, dann zu dritt, überlegt mal bitte, was die drei größten Risiken sind, und dann zu sechst aus den sechser Gruppen. Was sind die zwei bis drei größten Risiken? Am Ende sollten sich auf zwei Risiken einigen, die wir alle geerntet haben aus so einer Liste von, wie viele Gruppen hatten wir dann? Fünf sechser Gruppen oder sechs sechser Gruppen.

Und wir hatten dann so 10 bis 14 Risiken. Doppeln sich einige, und am Ende habe ich eine Liste von 9 Risiken. Und das waren die 9 größten Risiken, die diese Gruppe gesehen hat. Der Projektleiter hat draufgeschaut, aha, das ist also das, was sie im Kopf haben. Und das kann ich erst mal ernten und herausholen. Und dann kann ich ja weiter mit den Leuten arbeiten. Und dann sagen, im zweiten Teil des Workshops bin ich gesagt, seid ihr denn zu irgendeinem Risiko hier zufällig Experte? Im Sinne von, zu welchem Risiko könntet ihr denn am meisten beitragen, damit das nicht eintrifft?

Und dann haben die Leute wieder Gruppen bilden lassen. Die haben die sieben größten Risiken genommen. Wir haben das in der Gruppe priorisiert. Und dann gab es sieben Risiken, die bearbeitet wurden. Und da ging wieder dasselbe Spiel los. Erst mal allein überlegen, was sind Maßnahmen, um das Risiko nicht eintreten zu lassen? Dreiergruppe, Sechsergruppe. Am Ende hat jedes Risiko drei, vier Ideen bekommen, Maßnahmen bekommen, die vorgestellt wurden. Und da hat sich die Gruppe beteiligt. Und dann sind wir quasi über den Umweg gegangen. Wir haben es erst kaputt gemacht, um es jetzt sozusagen dann in den Raum zu gehen, dass es nicht eintrifft. Und das haben sie vorher nicht rausgekriegt in ihren Meetings. Und das war jetzt einfach dann Methodik, aber auch die Haltung, dass hier alle im Raum was wissen und beteiligt werden können.

Dierk

Ich fand das super interessant, das war ja wieder ein weiteres Tool, eine weitere Technik, die du als Experte mitgebracht hast oder ihr als Experten mitgebracht habt. Wenn ich jetzt auf meine Eingangsfrage nochmal schaue, kann man das lernen, dann würde ich sagen, vielleicht ein bisschen provokativ nochmal formuliert, man kann das nicht lernen, man kann eine gewisse Grundhaltung haben, weil das ein gewisses Vorratslernen ist. Ich müsste ja für die verschiedensten Situationen etwas lernen. Man will zwei Tage bei Jacob in das Grundlagenseminar gehen und dann kommt zwei Jahre später eine Situation, wo ich mich an ein Tool erinnern müsste.

Also zusammengefasst, ich behaupte mal, man kann es nicht lernen, was einzelne Techniken angeht. Es macht mehr Sinn, im Fall der Fälle auf jemanden zuzugehen. Das kann ich über eine Podcast-Folge machen, wie diese hier, jetzt mein Spaß beiseite, kann ich einfach machen, indem ich in irgendwelche Bücher reinschaue, oder wie auch immer, oder indem ich jemanden frage. Also wie gut kann man als Führungskraft diesen mit

Jacob Chromy

Ja, also, da hast du natürlich recht. Also, es gibt natürlich auch in der Facilitation eine große Bandbreite. Ich bin ja froh, also, ich glaube, was jeder lernen kann, ja, ist das, was auch in den 2000ern jeder gelernt hat, ist mit PowerPoint präsentieren. Ja, da gab es auch tausende Schulungen zu PowerPoint präsentieren und Storytelling und die meisten Führungskräfte sind da reingegangen. Ich bin ja froh, wenn einfach die Führungskräfte die Grundlagen lernen. Also, diese Dreiteilung, Einstieg, Mittelteil, Ausstieg, paar Grundmethoden. Check-in, Schreiben statt Reden, Kleingruppenarbeit, Blitzlichter, Stimmungsbilder abfragen, Anonymität gewährleisten, ein paar Biases, also kognitive Biases aushebeln. Und das, glaube ich, diese Grundlage kann jeder lernen. Das sehe ich in Teams, das funktioniert, und das ist so ein Level, was jeder moderieren kann und anwenden kann. Und was in den grundsätzlichen, den Tagesformaten, Meetings, dem Workshop, den Treffen, die ich habe, ich fast immer nutzen kann. Dann kommen natürlich aber jetzt die vielleicht aufwendigeren Felder, Methoden, Spezialmethoden zu Kreativitätstechniken, Probleme lösen, Design Thinking, Design Sprints, komplexere Workshops mit vielen Menschen. Da brauche ich dann in der Regel Unterstützung. Also entweder suche ich mir dann jemanden, der die Erfahrung hat, so wie du es sagst, und ich taste mich da voran. Und dann kann ich vielleicht, wenn sich das wiederholt, weil ich jedes Jahr zwei Kreativitäts-Workshops habe, dann kann ich das irgendwann auch alleine machen in meinem Gebiet. Ansonsten gibt es natürlich Facilitatorinnen wie uns bei Quäntchen und Glück, die schon fast alles facilitiert haben und andere natürlich Facilitatoren mit ihren Spezialgebieten. Die kann ich natürlich dann in, wenn ich nur einmal im Jahr eine Townhall gebe, dann dauert das halt sechs Jahre lang, bis ich vielleicht alle Learnings aus Facilitation-Sicht gelernt habe, um die siebte Townhall dann richtig gut zu machen.

Wir moderieren halt viele Großformate. Ich habe allein dieses Jahr fünf moderiert und all die Learnings festgehalten. Es ist halt wie immer die Beschleunigung und der Shortcut an der Stelle. Aber das Grundsätzliche, Dierk, das kann, glaube ich, jeder lernen. Wie man in der Gruppe besser zusammenarbeitet.

Dierk

Ja, also das stimmt und das grundsätzlich ja auch ein Verständnis dafür zu entwickeln, was kann man richtig machen, was kann man falsch machen und welche Hebel habe ich denn grundsätzlich beziehungsweise auch welche Dissfunktion sollte man eben beachten. Das kann man glaube ich wirklich sehr müde auf meines PowerPoint und dann habe ich, habe ich vielleicht jemanden, der mir die PowerPoint noch hübsch macht, der die richtige Fotos aussucht, das kann ich nicht selber oder da habe ich keine Zeit zu oder auch nicht das Händchen für. Aber ich weiß, ich sollte eine Powerpoint vorbereiten und die sollte vielleicht jetzt für einen Stunden Vortrag, sollte die nicht 800 Folien betragen. Also, dass man da so ein Grundwissen hat und dieses Grundwissen auch wirklich mir die Lage oder mich die Lage versetzt als Führungskraft zu entscheiden, kann ich das noch selber bzw. kann ich mit einer gewissen Learning by doing oder zu sagen, nein, also das ist jetzt eine zweite Townhall oder meine erste. Ich sollte jemanden nehmen, der vermeidet, dass das ein Desaster wird, weil wenn ich mir vorstelle als Geschäftsführer sechs Townhalls, das ist schon ziemlich lange Zeit. Also ich würde als Inhaber schon sagen, nach der dritten Townhall, das geht so nicht weiter. Jetzt als konkretes Beispiel dazu nochmal.

Jacob Chromy

Und man darf Skaleneffekte nicht unterschätzen. Also ein Kollege und ich, Lena und ich, haben so einen Innovation-Tag in einer großen Firma Solarproduzenten moderiert. Da ging es dann um 200 bis 300 Menschen. Da reden wir auch dann davon, es ist eine Sache im Meeting, vor fünf Menschen zu sprechen. Und dann braucht man auch nochmal andere Fähigkeiten und Skills, 300 Menschen zu sprechen und sie auch zu bewegen in Interaktionen. Das ist nichts, wo ich sagen würde, hier gelesen, morgen ausprobiert. Also da lohnen Sie sich, je größer etwas ist, also von der Dauer, von der teilnehmenden Anzahl, von der Komplexität, desto mehr Expertise brauche ich, aber für die alltäglichen Arbeitstreffen. Komm, wir machen uns mal ein Online-Whiteboard auf. Das sehe ich ja auch. Es wird kaum genutzt, Dinge zu visualisieren. Ich kann ja auch so ein Meeting mit meinem Jour Fix in der Woche haben. Und ich mache ein Online-Whiteboard. Und wir benutzen da zum Beispiel eine Methode bei uns am Schontag, montags bei Quentin und Glück, haben wir alle internen Formate und einen Barcamp. Und eins unserer Formate ist, wir nennen das Retro-Dat. Und was passiert in diesem Retro-Dat? Das ist ein 10-Minuten-Format. Das funktioniert so.

Alle gucken, die Moderation des Schontags, die wechselt immer, sagt, so liebe Leute, guckt mal bitte in den Kalender eurer letzten Woche. Das ist der erste Auftrag, eine Minute. Schaut mal, gab es da irgendwelche besonderen Termine, Treffen oder Tätigkeiten, die ihr hattet?

Ihr könnt jetzt eins, zwei, drei auswählen. Und jetzt schreibt die jeder auf ein Post-it. Aber im Geheimen, anonym, im Private-Modus, auf Mural, sodass die anderen das nicht sehen. Und schiebt die auf so einer Dart-Scheibe. Ja, der Podcast mit dem Dierk, das war ein Volltreffer. Oder draußen an den Rand, der Podcast mit dem Dierk. Uh, das ging richtig in die Hose, Verbindungsabbrüche. Wir haben irgendwie was ganz anderes gesprochen, keine Ahnung was. Und dann platziere ich das da.

Und dann haben sechs, sieben, acht Kolleginnen vielleicht eins bis zwei Themen platziert. Und die werden dann sichtbar gemacht. Dann können alle sehen, was die Themen sind. Und dann liest sich das jeder erstmal durch, von den Kollegen. Und dann darf jeder ein Projekt, ein Thema einfärben. Und vielleicht färbt irgendjemand ein Kollege jetzt den Podcast mit einem Dierk ein.

Und dann habe ich eine Minute zu erzählen, ja, was war denn, warum war es ein Volltreffer oder warum ging es daneben. Und das ist eine Übung, die benutzt Timeboxing, Visualisierung, erstmal schreiben, ohne dass die anderen es sehen und ist eingebettet in unser Jour Fix. Und in diesen zehn Minuten kriege ich schon so viel Information, weil selbst wenn ein Thema

nicht dran genommen wurde, mündlich, und jemand noch mal was erzählt hat, wenn du jetzt nicht, deins nicht eingefärbt wurde, Dierk, weiß ich zumindest, dass es es gegeben hat. Ich kann da noch mal nachsagen im Slack und sagen, wer von wem war denn das? Ich würde das gerne noch mal im eins zu eins wissen oder erfahren, was da los war. Dierk, mit deinem Kundentermin, der total in die Hose ging. Wenn das in der Gruppe nicht da ist. Und das ist nur ein Beispiel für zehn Minuten Facilitation in einer Gruppe, wo ich schon mit ein bisschen Visualisierung und den Grundmethoden schreibe, Blitzlicht, Dinge markieren, dass nicht alles dran kommt, weil ich kenne die anderen Dropfixes, die unsere Kunden haben. Zehn Mann. Jeder soll mal erzählen, was letzte Woche los war. Puh. Da fange ich mir ab, wie viel das denn alle, ja? Warum nehmen wir nicht nur die Sachen, die alle interessieren? Ja, wie finden wir denn heraus, was alle interessieren? Ja, wir können ja nicht erst alle fragen. Und dann merkt man, ah, okay, vielleicht müssen wir es visualisieren und zu Papier bringen.

Dierk

Ja, das fände ich insofern auch wichtig, was du gerade gesagt hast, oder interessant. Du hast gesagt, das fand ich interessant, was du eben gesagt hast. Weil ich nochmal auf das Thema eingehen wollte, kann man etwas lernen durch Lesen. Weil du hast immer das Beispiel, deinen Spruch schreiben statt reden für so ein Meeting. Das kann ich mir in irgendeinem Blogbeitrag durchlesen, auch mit zwei, drei tollen Tipps. Aber wenn ich im Training ein Verständnis dafür zu entwickeln und dann quasi auch selber drauf zu kommen. Also was ich damit sagen will ist, ich glaube schon, dass man das lernen kann. Das war ja so auch der Ursprungspfad oder Beginn unserer Diskussion. Man kann solche Dinge lernen, wenn es einfache Techniken sind. Wichtig ist aber das Grundverständnis zu haben, um dann eben bei Bedarf nochmal Dinge nachzudenken.

Jacob Chromy

Genau. Und da sind wir nochmal dem Brückenschlag zu den Führungskräften. Wer stellt die meisten Meetings ein? Also wenn wir bei unseren Kunden immer fragen, okay, sag doch mal, wie viele Meetings ihr habt und wie viel ihr davon einstellt, dann sind es meistens die Führungskräfte. Und das heißt, die setzen am meisten die Termine und

Also, und wie sie moderiert werden. Und da ist dann so viel, was zumindest man erst mal innerhalb des Formats Meetings besser machen kann, bevor man an die nächsten Stellen geht in der Organisationsgestaltung, in der Organisationsentwicklung oder in den Wertstreben zu überlegen, brauchen wir die Meetings überhaupt oder wer muss eigentlich mit wem wann reden, um was zu wissen oder zu tun. Aber wenn wir das Bestehende einfach schon mal einen Tick besser bekommen, ist schon mal was gewonnen. Und

Das sind einfach diese Grundtechniken. Schreiben statt Reden, Kleingruppenarbeit, alle dran kommen lassen, gut einsteigen, gut aussteigen. Da wäre ich ja schon froh drum, wenn das passieren würde. Da reden wir noch gar nicht von anderen Fancy-Methoden, aber das vermisse ich immer noch in den Unternehmen.

Dierk

Ja, also ich finde das interessant. Das, was du gerade gesagt hast, das könnte ja auch schon als Schlusswort sein. Aber ich habe noch eine Frage, weil du das so beiläufig immer wieder angesprochen hast. Online oder in Präsenz? Nun haben wir drei Jahre oder mehr als drei Jahre Erfahrung hinter uns mit Corona. Moment, wir haben das schon. Das sind ja schon vier Jahre jetzt fast. Ja, stimmt. Ja, also wir haben

Richtig, aber so wie wir das als Gesellschaft erleben mit den Maßnahmen, die ich für sinnvoll erachtet habe und immer noch erachte, aber die wir so nicht mehr brauchen. Also kurz um die Frage, wo sind Unterschiede für einen Facilitator, online oder in Präsenz? Beziehungsweise was muss ich andersrum beachten, wenn ich facilitiere online oder Präsenz?

Jacob Chromy

Ich glaube, der erste Unterschied ist, und das hatten wir ja gesehen in der Zeit, als dann die Menschen auf Remote gewechselt haben, ist, die Technik in den Griff zu bekommen.

Weil viele Berater, Trainerinnen, Beraterinnen, Facilitatorinnen aus der alten Schule mit Flipchart und Raum, die wussten auf einmal nicht, wie mache ich das jetzt online und haben das vielleicht ausgesessen oder haben gehofft, dass sie es aussitzen können.

Das heißt, der erste Teil ist überhaupt, naja, wenn ich weiß, wie ich Kleingruppen vor Ort mache, wie ich sie einteile, muss ich herausfinden, wie Breakouts halt in den Tools funktionieren. Und am Anfang ging das nur in Zoom. Später dann in Teams, jetzt auch in WebEx, etc. Das heißt, ich muss die Technik im Griff haben. Ja, vor allem, wo ich schreibe und wie ich Kleingruppen bilde. Ja, das ist so der erste Teil.

Dann hilft es extrem, wenn ich irgendwie mit kollaborativen Dokumenten arbeiten kann. Sei es in meinem Teams, in meinem Office, mit Mural, Miro, Concept Board. Und das ist ein extremer Produktivitätsgewinn. Gerade da spielt das online auch ganz schön viel aus, weil die Dokumentierbarkeit und die Anschlussfähigkeit

Das ist ja, ich muss nicht mehr abfotografieren, irgendwelche Post-its. Also wenn es da allem vom Inhalte- und Sachthemen geht, wir müssen was ausarbeiten, wir müssen was zusammen formulieren, schreiben, erdenken, konzipieren. Ist online richtig, richtig stark. Und das haben wir auch gesehen. Und wir hatten Kundinnen, die gesagt haben, krass, wir haben in drei Stunden geschafft, was wir früher in zwei Tagen vor Ort nicht hinbekommen haben. Ja, weil wir direkt am Rechner saßen. Aber dann haben die Leute auch jede eine halbe Stunde Soloarbeit gesessen und eine Aufgabe beackert, allein im Breakout-Raum.

Das muss ich natürlich machen. Was ich noch online beachten muss, ist genau, dass dieses Zwischenmenschliche, was zufällig vor Ort in den Pausen beim Ankommen jemandes früher da, diese Gespräche, diese informellen Gespräche, die muss ich konstruieren. Dafür brauche ich dann diese Methoden wie ein Check-in, viel expliziter als vielleicht vor Ort, wo ich die Stimmung aufnehmen kann, erfassen kann. Ich sehe schon, oh der Dierk, der hinkt, da hat er sich irgendwie das Beines wieder, tut ein bisschen weh. Und hier, ah die ist noch an der Kaffeestation. Sieht so aus, als brauche ich noch gar nicht ansprechen, die hat noch nicht ihren Kaffee. Das nehme ich ja alles im Raum wahr.

Online nehme ich das nicht wahr. Das heißt, ich brauche irgendwie da expliziteres Ankommen. Und das sind erstmal so, würde ich sagen, die Technik in den Griff bekommen. Daran scheitert es oft. Wie viele Leute ich immer noch treffe, die weder in Breakouts waren, geschweige denn noch nie Breakouts erstellt haben. Obwohl ihre Tools das seit Jahren können. Und die nicht wissen, wo sie schreiben sollen. Und ich sage, jetzt gibt es Notizen in Zoom.

Das würde schon mal helfen. Vor Ort wechseln wir rüber. Vor Ort ist natürlich super für alle Themen, wo es auch um das Zwischenmenschliche geht. Wenn wir vielleicht Meinungen, Perspektiven uns austauschen wollen, wenn wir uns verstehen wollen, wenn wir von Erfahrung erzählen wollen, dann ist es natürlich noch mal stärker, wenn wir in einem Raum sind. Das haben wir auch online geschafft mit Formaten.

Aber im Raum ist es einfach noch stärker. Und ich kann als Facilitator den Raum auch bei Themen, die vielleicht mehr Spannung haben, Konflikten, besser lesen. Das ist remote viel schwieriger. Das heißt, alle Themen, die sehr auf das Zwischenmenschliche gehen, würde ich gucken, kann ich die vor Ort besser machen. Und das ist auch der Punkt, den wir jetzt immer sagen bei Quäntchen und Glück.

Leute, wenn ihr jetzt irgendwelche Homeoffice-Regelungen habt und sowas sagt, wir haben einen Tag im Büro, aber die Leute kommen alle ins Büro. Jeder sitzt dann an seinem Schreibtisch und hat dann wieder Videocalls, um dann nur in den Kaffeepausen und beim Mittagessen vielleicht irgendwie ein bisschen Austausch zu haben. Das kann es doch nicht sein. Dann holt sie doch lieber für Formate rein, wie eine Townhall, Workshops, Austauschformate, dann vielleicht eher seltener, dafür intensive, wo sie sagen, das hat sich gelohnt. Wir waren noch Mittagessen, aber der Austausch war intensiv. Es war gut, dass wir gesprochen haben, dass wir in der Kleingruppe, in der großen Runde, dass wir uns im Raum aufgestellt haben, dass wir Dinge an die Wände gepackt haben. Was weiß ich, dass wir spazieren gegangen sind, dabei gesprochen haben. Dass es alles dann oder auch Dinge in die Hand genommen haben, Lego, Playmobil, 3D-Welten etc., wo das Räumliche noch mal besser greift im wahrsten Sinne des Wortes. Und das muss ich natürlich auch konzipieren. Da reicht es einfach nicht zu sagen, Mittwoch ist Office-Tag und kommt dann rein und die Magic passiert dann einfach.

Die passiert nicht. Da brauche ich wieder jemanden, der das vorbereitet, facilitiert, sich überlegt, welches Format ist denn gerade für mein Team, meine Gruppe, meine Abteilung sinnvoll. Oder vielleicht sind sogar mehrere Abteilungen an einem Tag da und wir machen sowas wie ein Open Space oder ein Barcamp und dann macht es richtig Spaß. Ja.

Dierk

Ja, sehr schön. Gut. So, jetzt haben wir eine Stunde. Wir haben es ja erwartet, dass das so lange dauert. Was heißt so lange? Es ist ja nicht zu lang. Es ist ja nur länger als geplant. Und auch das ist ja schon wieder eine Bewertung. Stopp.

Ich habe auch keine Fragen mehr, außer sozusagen meine letzte Frage immer auch an meine Gäste. Gibt es irgendetwas, was du noch nicht gesagt hast, wo du noch mal eine letzte Botschaft mitgeben wolltest? Die Zusammenfassung viel auch immer. Also du hast ja eben schon mal was gesagt, was man dafür benutzen könnte. Aber insofern, was ist so dein Resümee nach dieser Stunde Besprechung mit mir, mit dem Thema?

Jacob Chromy

Also ich wünsche mir, wenn ich es mir wünschen könnte, dass ganz viele Menschen diese Superpower Facilitation kennenlernen und zwar alle Menschen, die in Gruppenkontexten arbeiten. Das gilt übrigens auch für Vereine und Ehrenamt. Im Klimakontext habe ich viel moderiert und ich konnte die Menschen viel besser beteiligen und sie viel mehr in Aktion und ins Miteinander bringen.

Das heißt, ich wünsche mir, dass Menschen erkennen, dass ein Wert da drinsteckt in dieser Beteiligung, weil unsere Welt immer komplexer wird und wir einfach mehr Köpfe, mehr Hirne, mehr Perspektiven, Meinungen brauchen, um diese großen Herausforderungen, die wir in Unternehmen haben, aber auch in Gesellschaft haben, gemeinsam zu meistern.

Und daher freue ich mich über jeden, der sich für Facilitation interessiert. Ob jetzt meine Rundschau schaut oder sich irgendwie dort weiterbildet in der Thematik, muss auch nicht bei uns sein. Quäntchen und Glück gibt es auch Facilitation Trainings. Aber für jede Person, das ist wirklich mein Herzensthema, diese Superpower-Facilitation, beschäftigt euch damit, das Miteinander besser zu machen. Weil zusammen kriegen wir die Sachen besser gewuppt.

Und diese Beteiligung zu ermöglichen, das ist so meine Herzensangelegenheit. Und da lade ich alle ein und diejenigen, die über die meisten Einflussmöglichkeiten verfügen, ja, die können sich auch noch mal überlegen, wie ihnen dieser Skill, sprich Führungskräfte dabei helfen könnte, das miteinander besser zu gestalten.

Dierk

Vielen Dank, Jacob. Und bald auch jetzt noch meine Schlussworte dazu, denn das war jetzt die 26. Episode. Ich freue mich auf deine Fragen und dein Feedback. Du kannst mir Kommentare unter die Episode schreiben. Du kannst den Link auch auf diese Episode im Blog finden. Deine Rückmeldung, da freue ich mich drauf. Vielleicht hast du auch Fragen, die ich klären kann. Vielleicht Themen für neue Podcast-Episoden. Ganz wie der Untertitel verspricht.

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