Lebenslanges Lernen ganz nebenbei?
Lebenslanges Lernen ganz nebenbei?
Zusammenfassung
In dieser Episode des Business Akupunktur Podcasts spreche ich mit Simon Qualmann über den „Working-Learning-Gap“ – die Kluft zwischen dem Wunsch zu lernen und den Anforderungen des Arbeitsalltags. Simon, Corporate Learning Coach und erfahrener Experte für digitales und selbstgesteuertes Lernen, zeigt anhand vieler Beispiele, warum es so schwer ist, Lernzeit in den beruflichen Alltag zu integrieren, und welche Rolle Führung dabei spielt.
Wir sprechen darüber, wie Automatisierung und KI zwar Zeitpotenziale schaffen, diese aber oft von neuen Aufgaben gefüllt werden, statt für Lernen genutzt zu werden. Simon teilt inspirierende Tipps wie Rituale, Timeboxing oder bewusste Reflexion, um Lernen fest zu verankern. Besonders spannend: Warum psychologische Sicherheit, Wertschätzung und passende Rahmenbedingungen die Basis sind, damit Lernen im Unternehmen selbstverständlich wird.
Diese Episode lädt Dich ein, Deine eigene Lernpraxis zu hinterfragen und neue Wege zu entdecken, wie Du – und Dein Team – trotz Arbeitsdruck kontinuierlich wachsen kannst. Wenn Du erfahren möchtest, wie Selbstorganisation, Führung und Lernkultur zusammenwirken, um den Working-Learning-Gap zu schließen, dann ist diese Folge genau das Richtige für Dich. Ich wünsche Dir viel Freude und inspirierende Impulse.
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Transkript der Episode
Dierk
Herzlich willkommen zur 46. Episode des Business Akupunktur Podcast mit dem Titel „Lebenslanges Lernen – ganz nebenbei“. Ich freue mich auf dieses Thema und mein Gast Simon Qualmann. Wir sprechen über die Herausforderung der Working Learning Gap, wenn also gute Absicht und gelebter Alltag auseinanderklaffen. Dieser Begriff ist vielleicht für den einen oder die anderen neu. Wir werden also auch den Begriff klären, denn man kennt ihn auch in einem anderen Umfeld eventuell. Und natürlich werden wir über die Inhalte sprechen. Simon kenne ich schon sehr lange. Uns verbindet unter anderem die Liebe zum Wohnmobil und zu regelmäßigen Workations. Simon Qualmann ist Corporate Learning Coach, Dozent an der Hochschule Diploma in Wirtschaftspsychologie und Gründungsgesellschafter der Lernglust, die Unternehmen bei der Adaption von Microsoft 365 und den Veränderungen im Neuen Normal begleitet. Zudem leitet er auch die Wissensfensterchen GmbH, die über ihre App strukturierte Lernansätze anbietet. Als digitaler Nomade kennt er auch Chancen und Herausforderungen eines ortsunabhängigen und global vernetzten Lifestyles. Und kleiner Hinweis am Rande, nach dieser Aufnahme wird Simon auch für einige Wochen wieder sozusagen offline sein. Nicht wirklich offline, das kann er gleich noch erklären, aber wir haben das gerade noch vor einem nächsten großen Nomadentrip von Simon und Simone aufgenommen. Also, hallo Simon, herzlich willkommen und vielen Dank für deine Zeit. Habe ich bei einer Vorstellung irgendwas vergessen?
Simon
Hallo, hallo Dierk, hallo an die Zuhörer. Nein, erstmal nichts vergessen, soweit alles wiedergegeben und eine Information vielleicht noch zur Ergänzung, ich bin auch Speaker, das heißt, ich trete auch ganz gerne mal auf Bühnen auf, das macht mir immer sehr, sehr viel Spaß zu unterschiedlichsten Themen, das könnte man vielleicht noch ergänzen, aber ansonsten alles fein, danke dir.
Dierk
Sehr gut. Simon, meinen Gästen stelle ich zum Einstieg immer die Frage, was hast du gedacht, als du zum ersten Mal den Titel Business Akupunktur, dieses Podcast gehört hast?
Simon
Ich bin so ein bisschen über das Wort Akupunktur gestolpert, weil das für mich so eine, ich glaube, eine chinesische Heilmethode ist. Da werden ja bestimmte Punkte angedeutet oder auch angepiekst, um den Energiefluss auszubalancieren. Und das fand ich ganz spannend, gerade in so einem Business-Kontext, wo ich gedacht habe, vielleicht gibt es ein paar Themen im Business-Kontext, das sich lohnt, zu heilen über einen gewissen Energiefluss. Und vielleicht reden wir heute auch über den einen oder anderen Energiefluss, den es beim Lernen während der Arbeitszeit braucht. Das fand ich sehr, sehr spannend. Also ich bin über diesen Begriff Akupunktur irgendwie gekommen und habe das in den Business-Kontext reingesetzt. Das waren so meine Gedanken, die sich da bei mir ausgeprägt haben.
Dierk
Ja, das gehört zu der traditionellen chinesischen Medizin, TCM. TCM kennen manche vielleicht von ihren Klamotten, also steht ja manchmal auch mit drin, aber das ist dann hier was anderes. Und ja, also für mich ist einfach interessant, dass bei den Gästen, die ich habe, eigentlich immer so dieser Hinweis kommt, kleine Piekser, kleine Nadelstiche, das ist ja, wenn man es richtig macht, sind sie ja auch sehr, sehr hilfreich. Und das ist für mich auch wichtig, richtig machen, weil Nadeln stechen können viele aber heilen, sollte man dann vielleicht doch den Experten überlassen. Sehr schön. Ja, wir sprechen heute über das Thema Working Learning Gap und wir haben es im Vorgespräch gehabt, man kann diesen Begriff definieren. den werden wir gleich nochmal ein bisschen genauer beschreiben. Man kann diesen Begriff auch ganz anders deuten. Also jetzt werde ich erstmal nur ganz kurz erklären, was er nicht ist und dann darfst du erklären, was er ist. Also wir sprechen nicht über die Problematik, dass wir etwas in Schule, Ausbildung oder Studium lernen, was wir im Berufsleben nicht brauchen. Also dass wir etwas lernen, wo eine Lücke zu dem ist, was wir anwenden müssen. Sondern wir sprechen über Working Learning Gap, in einem anderen Kontext und ich bin darauf gekommen, weil Simon und Simone in ihrem Newsletter, einen sehr umfangreichen Newsletter, also kann ich auch jedem empfehlen, über diesen Begriff mal geschrieben haben. Und insofern würde ich sagen, Simon, was ist Working Learning Gap?
Simon
Der Working-Learning-Gap ist wie so eine Art Schlucht und auf der einen Seite haben wir das Working und auf der anderen Seite steht das Learning. Der Begriff beschreibt so diese gute Absicht, etwas lernen zu wollen und auch sich etwas anzueignen oder vielleicht auch gewisse Dinge zu vertiefen. Der Gap kommt aber dadurch zustande, dass wir das versuchen, in unseren Arbeitsalltag zu integrieren. Und da merken wir häufig, dass gewisse Themen und vielleicht auch gewisse Lernaspekte gar nicht mehr Platz in unserem Arbeitsalltag finden. Und da kommt so eine Art Spannungsfeld, wie gesagt, so eine Art Gap auf, den wir als Gap einfach bezeichnen, zu sagen, wie kriege ich das hin, dass ich heutzutage in meinem Arbeitskontext Lernzeit einplane und diese auch nachhaltig und routiniert auch immer wieder einfüge. Das ist dieser Gap.
Dierk
Ja, du sprichst von Arbeitszeit. Viele lernen ja, oder man könnte ja auch in der Freizeit lernen. Ist es wirklich begrenzt auf die Arbeitszeit, weil es in einem beruflichen Kontext steht, oder würdest du in diesem Working Learning Gap auch die Zeit einplanen oder diese Schlucht auch da sehen, wo es wirklich um Freizeit auch geht? Man kann es ja abends auf der Couch nochmal machen.
Simon
Sicherlich, das kann man auch tun. Ich denke, dass wir aus unserem Kontext immer auch die unternehmerischen Themen betrachten. Das heißt, in dem Fall auch bewusst das Thema Arbeitszeit zu verwenden, weil Arbeitszeit häufig auch mit Lernzeit gleichgesetzt werden darf oder sollte. Wir aber häufig bei der Lernglust auch in unseren Beratungsprojekten schon feststellen, dass das manchmal nicht so gelebt wird und… Diejenigen, die so einen starken Work-Life-Cut auch verfolgen, das heißt diejenigen, die auch Arbeit und Freizeit stark voneinander trennen, diejenigen, die werden natürlich versuchen, auch diese Lernzeit in die Arbeitszeit zu integrieren und Wir belassen diesen Working Learning Gap auch gerne mal bei dem Thema Arbeitszeit, weil in Freizeit und vielleicht auch familiären Kontext auch ganz andere Dinge im Vordergrund stehen, die mit dem beruflichen Thema auch gar nicht so viel zu tun haben. Also der Freizeitbereich, der ist ein bisschen ausgeklammert, da geht es für uns auch um andere Themen, da ist man vielleicht auch anders motiviert. Uns hat gerade dieses Berufliche, diese Arbeitszeit interessiert und vor allem auch, wenn es Arbeitszeiten gibt, manche haben ja auch Vertrauensarbeitszeiten und so weiter, wie kriegen die das hin in ihrem Tagesalltag? Auch das darf aber ein Thema sein, aber es sollte einen beruflichen Kontext haben, es sollte einen beruflichen Bezug haben.
Dierk
Okay, habe ich mir noch nie so Gedanken darüber gemacht. Wahrscheinlich, weil ich eben natürlich genau wie ihr Arbeitszeit und private Zeit oder persönliche Zeit, Freizeit nicht strikt trenne. Aber okay, schon mal mein erstes Learning für mich. Ich habe ja von eurem Newsletter geschrieben oder gesprochen, wo ihr das Thema angesprochen habt, wo ich auch sofort gesagt habe, hey, das passt auch in den Podcast rein. Warum habt ihr euch denn damit ein bisschen näher oder ein bisschen tiefer beschäftigt? Gibt es einen Auslöser da?
Simon
Ja, es gibt einen konkreten Auslöser. Der passierte so an unserem Küchentisch bei Simone und mir. Also Simone ist die Mitgesellschafterin der Lernglust. Und wir diskutieren sehr, sehr häufig über gerade neue Themen, neue technologische Entwicklungen und auch das, was einfach bei uns im Arbeitsalltag so aufkommt. Das machen wir immer gerne am Küchentisch. Das ist eine lockere Atmosphäre. Da kann man sich mal ganz gut austauschen, einen Kaffee dazu. Und da ist uns selber aufgefallen, dass wir viele, viele Themen vor uns hervoranschieben und wir feststellen, hey, das sind tolle Sachen, die können wir mal machen. Da müssen wir uns ein bisschen einarbeiten. Und aus diesem Gespräch heraus haben wir festgestellt, dass wir eigentlich gar nicht so viel Zeit uns selber einplanen, um diese Dinge erstmal zu durchforsten und uns da überhaupt ein bisschen aufzuschlauen. Und da ist der Gedanke gekommen, wie machen das eigentlich andere? Sind wir damit gerade irgendwie alleine unterwegs? Ist das ein Thema, was nur uns jetzt gerade betrifft? Wie machen es in dem Fall auch andere Personen, die sich weiterbilden müssen, weil es vielleicht auch zu ihrem Jobbild passt oder weil die Entwicklungen, sei es jetzt technologisch oder vielleicht auch gesellschaftlich oder einfach beruflich auf Basis ihres Jobs, einfach mit sich bringt, sich immer wieder auf diesen Begriff State of the Art zu bringen. Und da haben wir selber bei uns festgestellt, dass wir mit dem Thema Lernen, obwohl wir ja das auch in unserem Unternehmen ja sogar drin haben, Lernglust, mittlerweile in so eine Art Spirale reingekommen sind und gesagt haben, wir schieben ganz gerne mal Arbeitsthemen, Kundenaufträge, Beratungsgespräche, Angebotserstellungen, was man so als Selbstständiger eigentlich auch häufig macht, gerne als Priorisierung vor dem Thema Lernen mit rein. Und das war für uns der Auslöser, wo wir gesagt haben, wir denken mal darüber nach, was gerade eigentlich so ein bisschen passiert darüber.
Dierk
Ja, okay. Fände ich super interessant. Du hast gesagt, um neue Themen aufzunehmen. Ich habe das Problem bei mir auch gehabt und habe das… Zum Beispiel mindestens bis heute relativ gut gelöst, wie ich finde, weil ich in jedem meiner Gebiete die Überschrift Produktentwicklung habe. Also ich sage, für mich ist es wichtig, Produkte zu entwickeln und das ist quasi das, wo ich das alles reinpacke. Und ich habe viele Themen in der Produktentwicklung, aber Also das wäre so mein Ansatz, die Zeit dafür zu reservieren, aber natürlich hast du vollkommen recht, es gibt natürlich auch Dinge, die man lernt, vielleicht ohne ein konkretes Ziel, wo man auch vielleicht weiß oder noch nicht weiß, was da rauskommt. Also dass man sagt, hey, das muss ich mir jetzt mal anschauen und das mache ich erstmal unabhängig, das mache ich kreativ und dann macht es natürlich Sinn, das auch so anzugehen, wie ihr das für euch besprochen habt. Okay, gut. So, jetzt haben wir über den Begriff schon gesprochen. Dann würde ich mal sagen, es sollte jedem klar sein, was da so hinter steckt. Du hast es von euch angesprochen. Du hast gesagt, ihr habt das für euch besprochen oder habt das für euch auf das Thema gekommen. Gibt es aus deiner Sicht, aus eurer Sicht auch die Erlebnisse bei Mitarbeitenden, also bei euren Kunden und Kundinnen, die so etwas auch erleben?
Simon
Ja, das treffen wir sehr häufig an und ich hatte dazu auch ein recht überraschendes Erlebnis. Deswegen hatte ich in der Unternehmensvorstellung vorhin nochmal das Thema Speaker mit erwähnt. Anfang Juni war ich auf einer Konferenz für Microsoft-Themen, Microsoft 365 in Salzburg. Und ich habe dort eine Session angeboten, die zum Thema Evergreening stattgefunden hat. Also neueste Entwicklungen, Features, die sich so in der Microsoft-Welt ereignen, wie kann ich da auf dem Laufenden bleiben? Die Microsoft selber, ich will es jetzt nicht so technisch machen, aber diese ganzen Features, die angeboten werden, die packen die auf so eine Roadmap drauf, die ist öffentlich einsehbar, da kann man immer gucken, was ist gerade im Ausrollen, was kommt da alles und das schafft für viele Administratoren, die im Hintergrund in den Unternehmen auch das alles so ein bisschen in diesem Backend einstellen müssen, das schafft so einen gewissen Druck drauf. Und dieses Erlebnis, das ich hatte, war sehr, sehr überraschend für mich, weil ich hatte eine Session eingegeben, so ein bisschen auch technisch. Hatte es aber gar nicht so auf dem Schirm, dass ich in dieser Session dann sehr, sehr viele Leute da drin hatte, viele Admins auch aus Unternehmen, die gesagt haben, Mensch, ich komme mit diesen technologischen Entwicklungen gar nicht mehr klar. Ich komme da gar nicht mehr hinterher. Warum? Weil sie es nicht irgendwo in ihren Arbeitsalltag integriert kriegen und sich diese Session, die ich eigentlich angeboten hatte, weil ich wollte eigentlich so auf das Thema Automatisierung raus, wollte die Roadmap ein bisschen zeigen, wollte sagen, wie man mit der Roadmap da umgehen kann. Das war eigentlich so mein eigentlicher Plan, aber die Fragen in der Session haben dich dann dahingehend in diese Richtung bewegt und ich habe dann die Session auch in dem Fall auch thematisch einfach umgewandelt, dass wir mal über das Thema Arbeitszeit und Lernzeitgespräch sprechen wollten und auch gesprochen haben in dem Fall. Und das war ein sehr, sehr spannendes Erlebnis und sehr, sehr einschneidend für mich auch, auch für mich mal zu reflektieren, wie viel Zeit und wie viel Lernzeit insbesondere nehme ich mir denn eigentlich im Alltag, während einer Woche, während einem Monat und was ist überhaupt verarbeitbar? Das ist eigentlich ein spannenderes Thema, was können wir denn überhaupt verarbeiten, weil viel… Informationen da sind. Wir können natürlich viele Informationen aufnehmen, die auch sequenzieren, clustern, vielleicht auch automatisieren, ablegen, aber mal ganz ehrlich, auch Stichwort Aufzeichnungen, wie oft guckt man sich dann eine Aufzeichnung im Nachgang von dem Meeting wieder an, wer hat die Zeit dazu. Das war ein Thema, wo ich dann mit Simone gesprochen habe und das für mich auch mitgenommen habe und sagen kann, das ist eigentlich ein Thema, darüber müsste man mal vielleicht ein bisschen mehr beantworten. nach draußen tragen und einfach mal in die Community tragen oder auch bei uns jetzt in unsere Newsletter packen, dass wir sagen, wie geht ihr nicht damit um, wie machen es wir, um so einen kleinen Anstoß zu geben für eine Diskussion.
Dierk
Ich finde interessant dabei ist einmal natürlich das Thema selbst gesteuert. Du hast ja auch angesprochen, wie nehme ich mir Zeit? Ich denke aber auch, dass der ein oder andere da gar nicht frei ist in der Entscheidung. Wenn ich daran denke, wie viele Menschen ihre Zeiten erfassen müssen, auf Tickets buchen müssen und wenn dann sich jemand pro Tag eine Stunde Zeit nehmen würde, dann würde die Frage kommen, was hast du denn da gemacht? Hast du Kaffee geholt oder sonst irgendetwas? Also das ist ein Thema, vor für jeden Einzelnen, der muss seinen Weg dazu finden. Wir kommen ja auch das Thema selbst gesteuertes Lernen noch zu sprechen, aber sicherlich auch im Unternehmenskontext. Und wenn ich mir anschaue, wie durchgetaktet so viele Menschen mittlerweile sind in ihrem Berufsalltag, dann müsste man wahrscheinlich das Ganze gar nicht selbstgesteuert machen, sondern man müsste sagen, so, ihr habt jetzt hier eine Stunde Zeit und dann kämen wir in die Fragestellung, wie organisieren wir das denn? Also jeder kann ja für sich lernen, das ist ja okay, aber wie kriegen wir es organisiert, dass jetzt sozusagen nicht 15 Leute das Gleiche lernen, sondern dass 15 Leute auch sich vielleicht in irgendeiner Form zusammentun, um trotzdem diesem Problem zu begegnen, wo haben wir Zeit in der heutigen Zeit, um etwas zu lernen und dann vielleicht auch wirklich sozusagen auf Vorrat zu lernen, weil du weißt ja nicht, ob diese Features für dich wichtig sind. Also das weißt du erst, wenn du es gelernt hast. Also ein sehr, sehr wichtiges Thema und nicht nur für Admins, deswegen haben wir ja gesagt, lass uns darüber sprechen. Ich habe es eben schon gesagt, wir sprechen ja auch, und du hast es ja auch in der Antwort gehabt, über selbstgesteuertes Lernen. Die Menschen wollen lernen und müssen dann auch selbstgesteuert lernen, wenn sie nicht sich irgendwo reinsetzen in Trainings und so. Was sind so Missverständnisse, die ihr erlebt in eurem Kontext über selbstgesteuertes Lernen?
Simon
Da gibt es ein schönes Missverständnis, gerade so ein bisschen aus dieser budgetorientierten Sicht. Also wenn jetzt ein Unternehmen beispielsweise sagt, wir haben viele Trainings oder wir haben einen relativ ausgeprägten Weiterbildungskatalog mit E-Learnings, Blended Learnings, Präsenzveranstaltungen. und vielleicht ein bisschen auf die Kostenbremse drückt, weil vielleicht auch die Wettbewerbssituation einfach so ist, dass man an der einen oder anderen Stelle einfach ein bisschen einsparen muss, dann wird häufig das Thema in den Raum gebracht, dass man die Mitarbeiter dazu befähigen möchte, selbst gesteuert zu lernen, weil man sagt, ah, dazu können wir uns auf der einen Seite dann Da können wir uns ein paar Trainer sparen, da können wir vielleicht auch ein paar Ausgaben reduzieren, wir können einfach die Kostenseite senken. Weil wenn die Mitarbeiter selbst Inhalte sich suchen oder die zur Verfügung stehenden Inhalte, die vielleicht aufbereitet sind sogar, wenn die sich selber aneignen, dann brauchen wir ja eigentlich keinen, der jetzt moderiert, dann brauchen wir auch keinen, der vielleicht Wissen vermittelt. Und das ist für mich schon etwas, wo ich feststelle, wenn das aus nur der Kostenperspektive gedacht wird, dann kann es schon sehr, sehr stark in eine Richtung gehen, die jetzt nicht erfolgsversprechend ist, weil es doch ein bisschen mehr dazu gehört, als das Thema nur aus der Kostenseite zu betrachten. Also es wird so hingestellt wie so ein Angebot und dieses Angebot an Mitarbeiter zu sagen, ihr dürft jetzt selbstgesteuert euch diesen Content, dieses Wissen erarbeiten, dieses Wissen erschließen, Und wenn das aber aus dieser Kostenperspektive kommt, dann merkt man sehr häufig, da gibt es dann keinen Working-Learning-Gap, sondern da gibt es dann erstmal ein Missverständnis-Gap oder auch ein Ziel-Gap, das, was das Unternehmen möchte und das, was dann auch der Mitarbeiter haben möchte. Das ist das eine. Und das andere, was wir auch häufig feststellen, ist, das Thema Selbstorganisation ist sehr, sehr häufig geprägt von zwei Perspektiven und Parametern. Einmal vom persönlichen Informationsmanagement, also wie gehe ich häufig damit um, wie gehe ich mit den Informationen um, wie lerne ich überhaupt, wie bin ich organisiert, also die eigene Organisationsstruktur. Und dann auf der anderen Seite aber die Organisationsstruktur, Stichwort Projektmanagement. Das erleben wir sehr, sehr häufig, dass sehr, sehr viele Projekte angegangen sind. Es besteht aber vielleicht nicht wirklich ein Überblick über den Headcount. Also wie viele Mitarbeiter sind gerade in wie vielen Projekten involviert? Wie viele Projekte sind überhaupt bei einem Mitarbeiter zugeordnet? Und welcher Mitarbeiter steckt zu welchen Prozenten in welchen Projekten drin? Das heißt, es gibt einmal die persönliche Informationsebene und dann gibt es die organisationale Ebene, wodurch Arbeiten entstehen oder wodurch auch ein hoher Organisationsaufwand aufgedeckt wird. Und jetzt kommt das Wundermittel, so diese Akupunktur, auf Selbstorganisation. Das heißt, Selbstorganisation soll jetzt auf der einen Seite das persönliche Informationsmanagement lösen oder vielleicht sogar verbessern, wenn sie es schon angehen in irgendeiner Art und Weise…. Und auf der anderen Seite auch diese Ich spreche da ganz gerne immer von Arbeitsverdichtung. Vielleicht das unstrukturierte Projektmanagement, wenn man es im Projektmanagement sieht. Nicht alle sind ja in Projekten unterwegs, aber wenn das im Projektmanagement läuft, diesen überladenen Headcount zu organisieren. Und da wird sehr, sehr häufig und sehr, sehr gerne das Thema Selbstorganisation und selbstorganisiertes Lernen ins Spiel gebracht. um eben diesen Gap oder diese Überladung, diese Überfrachtung in den Griff zu kriegen. Und da stelle ich schon häufig fest, dass diese Grundlage, wenn man das so als Grundlage sieht, so als Fundament, dass die schon sehr, sehr wackelig ist.
Dierk
Ja, ich würde auch nochmal ergänzen zu dem, was du gesagt hast. Du hast ja auf diesen Effizienzgedanken hingewiesen. Also wir wollen effizient sein und dann würde ich mal sagen, die Frage ist, wie effektiv sind wir denn? Das hatte ich ja vorher auch schon gesagt. Wir könnten ja eventuell wirklich alle 10, 15 Menschen in meinem Team, könnte ich vielleicht dazu hinbringen, dass sie effizient selbstorganisiert lernen. Ja, aber dann hat jeder das für sich gelernt. Also Effektivität reinzubringen, zu gucken, wer hat bestimmte Themen und dann auch für Nachhaltigkeit zu sorgen, wer erklärt anderen Themen etwas. Weil das weißt du genau wie ich, dass vom Lernen allein, oder man kann besser lernen, wenn man es anderen nochmal erklärt, wenn man es nochmal in andere Worte bringen muss, wenn man es zusammenfassen muss. Also ich weiß immer noch früher, wenn wir über… Incentives und Bonus gesprochen haben, dann war immer so toll, du darfst auf eine Schulung gehen, so ungefähr. Das war dann sozusagen das Incentive, wo ich sagen würde, hey, was hat das Unternehmen davon, dass ein Mitarbeiter auf diese Schulung geht? Da gehört dazu, dass er nachher berichtet, was hat die Schulung gebracht? Und zwar nicht im Sinne von Kontrolle, ob er wirklich da war, sondern um auch dem Unternehmen was zurückzugeben. Also das würde ich jetzt als Ergänzung zum selbstgesteuerten Lernen dazu packen, also dass die Menschen dann eben in der Gruppe sich überlegen, wie machen wir das gemeinsam, wie können wir besser lernen. Und auch das weißt du genau wie ich, wenn wir über Agilität nachdenken oder sprechen. Selbstorganisation braucht Führung, das heißt selbstgesteuertes Lernen braucht auch Führung. Ich muss die Menschen ja auch wirklich befähigen, dass sie umzusetzen, also selbstgesteuert zu lernen. Also da müsste ich erstmal Zeit investieren, sinnlose Zeit, also das war jetzt ironisch gemeint, sinnlose Zeit, damit die Menschen lernen, sich selbst zu organisieren und selbstgesteuert zu lernen. Ja, gut.
Simon
Aber das ist ein wichtiger Punkt, weil wenn man dieses Wort mal so ein bisschen auseinanderklamüsert und so sagt, da steckt einmal selbst drin und auch einmal diese Steuerung, dann ist es natürlich schon eine Art Selbstführung auch mit dabei. Also wie steuere ich selbst auch meinen Alltag, meine Lernzeit und das wird häufig auch, so wie ich das miterlebe, gerne auch über Führungskräfte, wie du das jetzt auch sagst, mitorganisiert oder gerne auch über Lerngruppen, aber dann ist es im Großen und Ganzen fast schon keine Selbstorganisation mehr, weil, wie es im Wort schon drinsteckt, wir haben auf der einen Seite selbst, also ich selbst bin dafür verantwortlich und ich steuere und organisiere mich auch selbst.
Dierk
Gut, jetzt könnten wir noch ein riesen Fass aufmachen, das machen wir nicht, aber wir könnten noch einen riesen Fass aufmachen und das Thema klären, ob denn jeder Mensch gleich befähigt ist, sich selbst zu organisieren, ob er den Wunsch hat, die Motivation, aber wie gesagt, das ist vielleicht ein Thema für irgendwann mal später. Du hast aber eben schon was angesprochen, weil wir auch wieder zurückkommen wollen auf das ursprüngliche Thema, mit dem Working Learning Gap in der Arbeitszeit. Gibt es Tipps, gibt es Dinge, die ihr gelernt habt, die ihr auch in euren Beratungsprojekten mit einbringt, wenn man als Einzelperson das Gefühl hat, ständig zwischen diesem operativen Druck, also diesem Projektgeschäft und Zeiten aufschreiben und einem Lernanspruch zu stehen, weil Lernen ist ja dann was ganz anderes.
Simon
Ähm, ja, äh, Da hat mir eine Sache sehr gut geholfen, die ich bei dem Neurowissenschaftler Dr. Volker Busch mal selbst erfahren habe, das gut beschreibt, was eigentlich gerade so ein bisschen passiert. Ein bisschen auf die Metaebene zu gucken und mal zu sehen, was passiert denn gerade. Also der Dr. Volker Busch, der beschreibt das wie so eine Art Bühne, wie so eine Art Schauspiel auf der Bühne. Und wenn man sich so eine Bühne vorstellt, dann passieren dort nicht nur eine Szene, sondern sehr, sehr viele Szenen. Und man tut sich ein bisschen schwer damit, alle Szenen gleich zu beobachten. Was jetzt der Vorschlag ist, und das kann ich nur weitergeben, deswegen nehme ich ihn da gerne mit auf, ist, sich für ein Thema zu entscheiden und dieses auch zu fokussieren. Da sind wir ganz klar bei einer Fokuszeit mit dabei. Das heißt, ich greife mir aus diesem Bühnenbild eine Szene raus und die betrachte ich mal, die nehme ich mit auf und da mache ich mir auch Notizen, beschreibe das und versuche dort auch immer wieder mal reinzugucken, was da gerade so passiert, weil es relativ schwierig ist, auf dieser Bühne sämtliche Szenen zu ja, mit zu verfolgen und auch so vom Lernprozess her wiederzugeben oder wiedergeben zu können, zu sagen, du, was war denn jetzt innerhalb der dritten, vierten Szene in der und der Minute, beschreib mir das mal. Stichwort Multitasking auch. Und das hat mich so ein bisschen geprägt, dass ich gesagt habe, was ist denn eigentlich realistisch für meine Zeit und welche Themen kann ich denn wirklich aktiv begleiten? Also, Ich kann das selber aus der Microsoft-Welt sagen, dass die Microsoft, es wird keine Microsoft-Veranstaltung hier, aber das ist nur im Großen und Ganzen Hauptarbeitsfeld für uns, wo wir halt auch aktiv Unternehmen begleiten. Da kriege ich es eben am ehesten mit, auch bei mir selber. Wenn man jetzt sehr viele Planungstools hat oder auch sehr viele Kollaborationstools wie Teams, Irgendwann muss man sich entscheiden, auf welche Tools man setzt und auch technologisch dabei bleibt. Ich habe zum Beispiel sehr, sehr viele Tools, die laufen bei mir einfach nebenbei mit und da bleibe ich auch in den ganzen technischen Features nur oberflächlich mit dabei. Also natürlich ist jetzt Microsoft Copilot, die KI mit dabei, das heißt, da werde ich jetzt, und da bin ich auch schon sehr, sehr fokussiert drauf und merke, dass das ein sehr, sehr starker Zeitfresser auch ist. Das heißt, das ist jetzt ein Player auf dieser Bühne, das ist eine Szene, die gerade auf dieser Bühne stattfindet, was aber für mich auch heißt, dass ich gewisse anderen, früher hatte man gesagt, Mut zur Lücke, das wäre so im Schuljargon gewesen, dass ich für mich auch entschieden habe, es gibt gewisse Dinge, da bin ich nicht up-to-date. Also diese ganze Mail-Geschichte, auch Outlook, Exchange, was dahinter hängt, also ich kriege viele Anfragen, auch du, ich habe hier mit meinem Posteingang, das sind das Thema, ich muss hier Mail-Konten mit einbinden und so weiter, da muss ich mittlerweile sagen, auch mit einem neuen Outlook-Kalender und das neue Outlook, das ja ausgerollt bin, da habe ich eine Lücke drin, das sage ich aber auch. Und das ist ein Lernprozess für mich auch gewesen, gewisse Dinge auch sogar im unternehmerischen Kontext mitzutragen und zu sagen, Entweder leite ich da weiter oder ich gebe auch die Rückmeldung, dass ich mich dort erst einarbeiten muss oder dass ich mich dort auch auf State of the Art bringen muss, weil, das war so spannend auch auf dieser Diskussion, in dieser Session, die ich angesprochen hatte vorhin, dass das auch vielen Admins so geht, dass ich da gar nicht so alleine bin. Das war für mich auch für Individuelle so als Tipp ein Thema. Erstens mal, man ist nicht alleine mit diesen ganzen Themen. Also viele andere haben da auch Schwierigkeiten, auf dem Laufenden zu bleiben. Ich glaube, das ist mittlerweile ein gesellschaftliches Thema. Aber wichtig ist, sich auf ein Thema zu konzentrieren, Stichwort Fokuszeit, und auch den Mut zu haben und das auch auszudrücken. Und das hat mir wahnsinnig schwer gefallen zu Beginn, auch Menschen oder Kollegen oder sogar Kunden zu sagen, Das ist jetzt nicht unbedingt mein Steckenpferd gerade. Da bin ich jetzt nicht gerade so up to date, dass ich euch sagen könnte, ich gebe euch ad hoc die und die Empfehlung aus, weil ich muss da erstmal nachgucken und schauen, was da jetzt gerade passiert ist. Und dieser Schritt, diesen Schritt gehen zu können, das war eigentlich ein riesen Lerneffekt oder eine Lernerfahrung, die aber für mich jetzt ein bisschen auch… Struktur reingebracht hat und auch Stichwort Selbstorganisation, weil in der Orga ich mir jetzt einfach ein paar Szenen rausgesucht habe und gesagt habe, diese Szene bespiele ich jetzt und bei diesen Szenen werde ich mir jetzt die Lernzeit reinkriegen.
Dierk
Ja, also du hast ja gesagt, Fokus, Fokussierung, Priorisierung, das ist für mich so, wäre noch der Schritt davor, also würde ich zu sagen, wie du es auch meinst, das sind Themen, das sind meine Themen, das sind nicht meine Themen, dann die Fokussierung. Und ich finde dieses Bild von dem Professor Busch so interessant mit diesen Szenen. Denn wenn man jetzt mal überlegt, wenn ich auf einer Theaterbühne andauernd einen Szenenwechsel hätte, Da habe ich ja nur eine Bühne, habe ich andauernd diesen Aufwand, wo die Bühnenbildner was umherräumen müssen. Das wollen wir ja nicht. Also das ist für mich dann immer so eine geistige Rüstzeit, die wir auch nicht haben wollen. Oder eben andersherum, wenn man an den Film denkt, wenn diese Szenen zusammengeschnitten sind und sie in kurzer Abfolge immer wieder wechseln. Dann passiert das, was du gerade gesagt hast. Also ich als Zuschauer kriege einen Gesamteindruck, aber ich weiß nicht, was in den einzelnen Szenen war, weil ich gar nicht Zeit habe, mich auf dieses, was in der Szene war, sozusagen zu konzentrieren. Also insofern Fokussierung. Und was du meinst auch, finde ich auch sehr wichtig, das erstmal für sich klar zu kriegen und das aber auch zu kommunizieren und nicht zu sagen, ich bin dumm, ich bin alt, was weiß ich, was war da so, wo man sich selber ja quasi in die Schuld nehmen würde, sondern es ist so, ich habe nicht mehr die Zeit und das finde ich, muss man auch Führungskräften dann mitteilen, dass die auch nicht die Erwartung haben, dass man dort alles weiß.
Simon
Offen damit umzugehen, auch diesen Mut zur Lücke auch zu respektieren. Das ist etwas, was ich bei einem Vortrag von Mark Cashman, Mark Cashman arbeitet bei der Microsoft, ist dort so Product Owner für den SharePoint und der hat mal was gesagt, was ich sehr, sehr spannend fand, weil der leitet sehr, sehr viele agile Teams, über 200 Leute, die da an solchen Entwicklungen arbeiten und er ist dort der Weisungsbefugte und was ich spannend fand, ist, dass er gesagt hat, er kriegt gar nicht diese Entwicklungen von seinem eigenen Team mit, Das hat bei mir was ausgelöst, dass ich dachte, naja, er als Product Owner, der sollte ja schon mal wissen, was da passiert ist, aber so im Dialog mit ihm hat er mir dann gesagt, naja, das ist nicht leistbar für mich. Und das fand ich sehr, sehr spannend, auch das auch mal mitzuteilen, dass auch damit eine gewisse Eigenverantwortung einhergeht. Und für die Führungskräfte kann man da ein bisschen was rausziehen, dass es da auch eher mit einem offenen Umgang geht, leichter fällt, auch den Mitarbeitern zu signalisieren, ihr seid die Fachverantwortlichen, ihr seid Eigenverantwortlichen, ich bin nicht der fachliche Superman, weil das von den Informationen auch gar nicht mehr leistbar ist. Das schafft auf der einen Seite Vertrauen, das schafft auf der anderen Seite aber auch ein bisschen Eigenverantwortung, weil man nicht mit jedem Thema dann zur fachlichen Führungskraft gehen kann und sagen kann, du, wie lösen wir das, wie machen wir das? Weil da muss man erstmal Einarbeitungszeit mit einer planen oder dann auch eben die Person dann wieder abzudaten, aber die Offenheit, und das sehe ich schon sehr, sehr häufig, auch in meiner alten Firma, ich komme ja aus dem Einzelhandel, sehr, sehr strukturiert, filialisiertes System im Lebensmitteleinzelhandel, da war das Thema Lernzeit und das Thema Lernen oder auch der Umgang mit solchen Themen sehr, sehr kritisch. Warum? Weil man das nie als Produktivität gesehen hat. Also da passiert nichts, da schafft man nichts, da wird kein Wert geschöpft in dem Fall. Und das ist etwas, was ich dann schon auch, wenn es an die Führungskräfte geht, gerne auch in die Richtung mitgeben möchte, dass wenn Lernzeit oder wenn jemand sich versucht, in einem Thema weiterzubilden, dass das auch als eine Art Wertschöpfung gesehen werden sollte, weil in dem Fall ja auch Wissen entsteht und Ich meine, wir sind in Deutschland, wir sind ein Land der Dichter und Denker, wir sind eine Wissensgesellschaft und ich merke das aber schon, wenn wir in Führungssituationen häufig auch feststellen, dass Menschen nicht unbedingt lernen können, weil eine Führungssituation das eben nicht hergibt, weil vielleicht dort auch oder vielleicht Gedanken wichtiger sind zu Projekten und Stichwort Priorisierung, andere Themen eher mehr priorisiert werden, dass dann einfach das Lernen hinten runterfällt oder auch gar nicht wirklich geachtet oder auch geschätzt sind. Das sind dann schon Führungsthemen. Also Führung bildet einfach den Rahmen. Wenn der Rahmen da ist, dann werden sich auch die Mitarbeiter einfacher tun. Und wenn die Mitarbeiter da sich auch einfacher tun, dann geht auch was ins Gang. Wenn der Rahmen sehr, sehr eng ist, dann wird es natürlich auch sehr, sehr schwierig für die Mitarbeiter, sich dort überhaupt Zeit zu erkämpfen oder auch dieses Zeitthema für sich auch einzusetzen, weil sie sagen, wie geht denn meine Führungskraft damit um? Findet die das gut, dass ich jetzt nicht unbedingt die Aufgabenliste abarbeite, sondern dass ich mich jetzt hier mit einem Podcast oder… Oder mit dem Business-Akupunktur-Podcast auseinandersetze und mal höre, was machen wir denn mit dem Working-Learning-Gap? Das sind Rahmensetzungen. Also Führung ist auf einer Seite Offenheit, da sprechen wir von Werteverständnis und auf der anderen Seite Rahmenbedingungen setzen. Und diese Rahmenbedingungen führen natürlich auch dazu, dass so ein Working-Learning-Gap auch immer kleiner wird.
Dierk
Ja, und ich fand es interessant, du hast eben davon gesprochen, dass die Mitarbeiter sich Zeit erkämpfen müssen. Da geht ja die Initiative von den Mitarbeitenden aus. Ich würde sogar nochmal umdrehen und sagen, es ist Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeitern klar zu machen, dass das quasi der Wunsch ist. Es sollte vielleicht kein Auftrag sein, dann hast du wieder den Druck von oben quasi. Ich muss etwas lernen. Also, dass das der Wunsch ist, dass das gemacht wird, dass die Notwendigkeit gesehen wird. Das würde ich nochmal ergänzen und ich würde ergänzen, Den Punkt, meine Sicht auf Führungskräfte sind ja die Menschen, die anderen ermöglichen, ihren Job zu machen. Wenn wir also jetzt sagen, Lernen gehört dazu, dann müssten Sie eigentlich auch mal fragen, was kann ich tun, damit du lernen kannst und nicht nur den Rahmen schaffen. Du hast jetzt zwei Stunden Zeit, sondern befähigen, also unterstützen, in die Gruppen reingehen, wenn die Mitarbeitenden das wollen, in die Gruppen reingehen, dort helfen oder eben auch dort, Coaches bereitstellen oder Trainer bereitstellen, die den Menschen befähigen, selbst zu lernen.
Simon
Also dieses Befähigen ist ein deutlicher Hebel, also da kann man viel erreichen damit, was auf der anderen Seite aber auch heißt, dass auch Führungskräfte sich selber dahingehend befähigen dürfen. mal wieder ein Beispiel aus dem technischen Bereich, wir sehen ja sehr häufig, dass wir bei so Microsoft Adoptions oder auch bei Implementierungen von Software sehr stark immer an so Mitarbeiter-Ebenen rangehen. Manchmal ist so eine Abteilungsleitung noch da, aber das Top-Management selber ist in dem Bereich meistens außen vor. Und wir haben das jetzt mal probiert und haben dort einen interessanten Aufschlag gemacht. Wir haben so Microsoft-Trainings nur für Top-Managements angeboten. Und haben festgestellt, dass dort ein sehr, sehr großer Bedarf war, weil das Top-Management sich vom Lernkontext her gar nicht so mit den Mitarbeitern in diese Sessions mit reinsetzen wollten. So nach dem Motto, dürfen wir überhaupt zeigen, dass wir überhaupt davon nicht wirklich Ahnung haben? Also sehr, sehr Spannung, ein sehr, sehr großes Spannungsfeld, das sich da aufgetreten hat und dieses Top-Management selber wollte ja einen Kreis haben, einen eigenen Kreis, um dort eben die Inhalte auch aus einer anderen Perspektive zu diskutieren. Also Stichwort, wenn man da so Microsoft Teams oder so Kollaborationsmedien nutzt, dann ist es natürlich auch immer so ein Thema, wie gehen wir da um, wie schnell soll da Reaktionszeiten erfolgen, also Man ist da sehr schnell auf einer Organisationsebene unterwegs und das haben die auch für sich auch mitgenommen, zeigt uns aber auch nicht nur ein Working Learning Gap, sondern auch innerhalb des Learnings nochmal ein Gap zwischen einem Top-Management, einer Führungsebene und auch einer Mitarbeiter-Ebene.
Dierk
Ja, das würde ich aus meiner Erfahrung unterstreichen, wobei ich aber sehen muss, bei meinen Themen, ich habe häufig Workshops mit Teams, mit gesamten Unternehmen, wenn sie klein genug sind, Trainings. dass ich immer mehr feststelle, dass Geschäftsführung, dass Bereichsleitung, dass das Top-Management, von dem du gesprochen hast, dass die mit dabei sind, dass sie sich bewusst mit reinsetzen und nicht nur reinsetzen, vor allem, ich höre mal da rein, sondern dass sie wirklich auch sich als ganz normalen Teilnehmer oder Teilnehmerinnen sehen, Und ja, ich habe ja auch Simulationen und dort habe ich auch schon viele auch größere Kunden gehabt, wo man gemerkt hat, da ändert sich bei dem Kunden etwas in der Kultur, weil viele Führungskräfte ganz normal mit drin waren in diesen Terminen und auch bewusst reingegangen sind. Und interessant war, dass die Mitarbeitenden gemerkt haben, wer nicht dabei war. Also da kam dann schon teilweise die Frage, ist denn der Herr sowieso, macht der das auch mit? Und es war eigentlich sofort klar, dieser Herr sowieso, der macht es nicht mit. Also ich wusste ja nicht, ob der noch irgendwann mal kommt. Aber ich konnte für mich sagen, ich habe ja nicht geantwortet, konnte für mich sagen, der sowieso war bis jetzt noch nicht drin. Wir haben schon ziemlich viele Termine gemacht. Ja…. Du hast eben so ein Thema angerissen, da würde ich mal ein bisschen drauf eingehen, psychologische Sicherheit. Wir haben darüber gesprochen, du hast gesagt, die Mitarbeiter müssen sich etwas erkämpfen. Und jetzt gibt es zu dem Thema psychologische Sicherheit mittlerweile auch die ersten kritischen Stimmen, die ich lese. Aber jetzt nehmen wir mal an, wir sind von dem Konzept einer psychologischen Sicherheit überzeugt. Wir sagen, psychologische Sicherheit ist wichtig. Wie kann man diese psychologische Sicherheit schaffen, damit die Menschen eben sagen, hey, das ist nicht Freizeit, sondern das ist Arbeitszeit, weil ich etwas lerne in meiner Arbeitszeit.
Simon
Also über die Führungsebene geht das natürlich sehr, sehr stark, auch über die organisationelle Ebene. Wir arbeiten da, wenn wir sowas feststellen bei unseren Beratungen, dann bringen wir häufig auch so ein bisschen dieses Thema Selbstbestimmungstheorie, DC und Ryan auch noch mit rein, dass wir sagen, wie sieht es denn eigentlich gerade auch aus mit dem Thema soziale Eingebundenheit? Also gibt es Gruppen, sind das Einzelthemen? lass den Leuten doch auch mal die Möglichkeit zu, nicht so ein Meeting einfach autark oder besser gesagt sehr, sehr voll mit Agenda-Punkten zu gestalten, sondern einfach so ein Meeting, so eine Art Un-Meeting aufzusetzen und zu sagen, wir lernen damit was. Also um eben diese Sicherheit auch zu gewährleisten, dass sie erstens mal nicht alleine sind mit so einem Thema. Also Isolation schafft ja grundsätzlich schon so ein Thema, dass man sich vielleicht auch vorstellt, hab ich nur das Thema, hab ich nur das Problem oder wie geht es den anderen? Autonomie ist für uns auch immer ganz entscheidend, was wir feststellen, dass das auch ein bisschen auf diese Sicherheitsschiene geht, weil wenn wir erwarten, und das ist häufig eine Diskussion, die wir auch mit Unternehmen erstmal führen und zu sagen, ja, wie ist denn der Impact überhaupt von dem, was wir da machen? Also wenn die jetzt drei, vier Trainings machen, Stichwort Lernziele, woran kann ich das messen? Und in unserer LMS-gesteuerten, Verwaltung von Lerneinheiten haben wir mittlerweile auch häufig in Unternehmen, was ich antreffe, das weiß ich auch noch von meiner alten Arbeitgebersituation, wo wir dort ein großes LMS eingeführt haben, dass wir Wissen und Lernen irgendwo verwalten wollten. Also wir stellen ein Training zur Verfügung, wir stellen einen Inhalt zur Verfügung, die Mitarbeiter sollen sich das angucken und danach gibt es einen Impact. Und irgendwie so eine Art Return on Education sollte dann gemessen werden. Das führt natürlich alles zu einer Art Unsicherheit, weil man natürlich auch schon sich die Frage stellt, naja, wenn da jetzt so ein Quiz daherkommt, ich als Lernender und ich schaffe das Quiz nicht, muss ich dann das ganze E-Learning nochmal machen oder muss ich dann noch mehr Zeit aufwenden, wer sieht das und so weiter, da sind dann natürlich auch Betriebsräte mit dabei. Also die Autonomie vielleicht auch etwas mal zu machen und zu entdecken, ohne einen Impact vorher zu wissen. stelle ich mittlerweile ganz, ganz selten fest, dass es so eine Art Ausprobieren, Exploratieren oder so ein explorierendes Lernen nicht mehr ganz häufig da ist, weil es doch sehr stark getriggert ist auf Basis von Projekten, die da durchgeführt werden und zu sagen kann, wir müssen innerhalb dieser Zeit das und das erledigen und wir müssen jetzt die Mannschaft aufschlauen.
Dierk
Ja, finde ich interessant. Den Begriff Unmeeting finde ich auch sehr, sehr cool. Höre ich zum ersten Mal, wenn ich so die letzten Wochen zurückblicke auf meine Trainings, wo ich viele Unternehmen hatte, weil es offene Trainings waren, die berichteten alle von ihren Meetings. Die würde ich aber mit deinem Begriff Unmeeting bezeichnen. Also für mich ist ein Meeting vorbereitet. Jeder, der teilnimmt, weiß, warum er teilnimmt. Es gibt eine Agenda, es gibt eine Zielsetzung. Also das ist halt schon für wichtig. für Meetings eine Struktur zu haben, dass auch jeder für sich entscheiden kann. Ich bin bei den ersten drei Punkten dabei, dann braucht man mich nicht mehr, dann kann man ja auch rausgehen, damit man sich nicht langweilt. Das ist ja wirklich auch Wertschätzung der Arbeitszeit gegenüber. Also viele Firmen machen Unmeetings, aber nennen das Meetings. Und ich finde es interessant, diesen Begriff Unmeeting zu haben, um wirklich zu sagen, hey, wir haben zwar ein Ziel, aber wir messen das nicht. Und wir lassen ganz bewusst Kreativität freien Raum, Und ja, ich bin, ja, also das Wort wird mich noch ein bisschen begleiten, Simon. Da werde ich noch ein bisschen nachdenken müssen. Und ich fürchte fast, dass ich das auch in meinen Trainings zukünftig benutzen werde. Ich werde immer auf unsere Podcast-Folge hinweisen und immer sagen, das Urheberrecht wird im Begriff, das liegt zumindest in meiner Form bei dir, Simon. Gut. Okay, also Unmeeting, beziehungsweise, vielleicht um es positiv auszudrücken, wirklich ganz bewusst zu sagen, wir haben kein Ziel, kein konkretes, messbares Ziel, wir nehmen uns Zeit, weil wir gar nicht wissen, wie der Lernprozess zum Beispiel abläuft, wie das, was wir erarbeiten wollen, wir wissen es ja nicht, wir lernen es ja noch, wir können es ja nicht schon vorher wissen, sonst müssen wir es ja gar nicht mehr lernen. Sehr schön, gut. Wir haben jetzt über die Teams gesprochen, wir haben über die Menschen gesprochen, wir haben über Führungskräfte gesprochen, wir haben so ein bisschen über Organisation und die Kultur gesprochen. Das haben wir sozusagen, wie ich finde, am Rande nochmal angesprochen. Lass uns nochmal gucken, gibt es noch so ein paar strukturelle oder kulturelle Barrieren in den Organisationen, wenn ihr über dieses Working Learning Gap sprecht?
Simon
Ja, wir haben festgestellt, dass dieses Working Learning Gap eigentlich aus drei Bestandteilen besteht. Erstmal kann man sich so eine Art Zwiebelstruktur feststellen oder vorstellen. Im innersten Kern ist so das Thema Ich. Also wie gehe ich selber mit diesem Thema um? Wie schaffe ich mir Lernzeit im Arbeitsalltag? Dann ist eine äußere Hülle das Thema Team. wie bin ich eingebunden gerade in ein Projektteam oder wie laufen unsere Meetings oder unsere Unmeetings eben ab. Und dann kommt das Thema äußere Hülle in die Organisation mit rein…. Und die ist immer dieser Rahmen, den wir sagen, wo auch sehr viel vorgegeben ist oder wo sich Mitarbeiter einfach zugehörig fühlen, ob man das so macht oder nicht. Nach dem Motto kennen wir ja alle diese Sätze, ja, sowas gibt es bei uns nicht, sowas haben wir noch nie gemacht oder auf der anderen Seite hat es schon immer so gegeben. Also organisationale Effekte oder einfach die Organisation, so wie sie ist und wie sie tickt. Eine Startup-Kultur ist sicherlich was anderes als eine Kultur in der Behörde. Auch das spielt wahnsinnig stark rein und triggert dieses Thema Working Learning schon an sehr, sehr vielen Themen. Ich habe in der Anwaltskanzlei mal ein sehr, sehr interessantes Gespräch dazu gehabt zum Thema Struktur und Organisation und auch Lernverhalten, weil mich das interessiert hatte, wie aus dem privaten Bereich, wie Anwälte sich aufschlauen. Und dann sagte mir meine Anwältin, du Simon, ich plane bei mir in meinem Alltag so gut wie gar nichts. Ich lerne auch mit jedem Tag so viel Neues dazu und ich nehme mir und muss mir auch die Zeit nehmen, einfach diese Dinge auch zu verarbeiten. Warum? Weil jeder Anruf, der bei ihr in diese Kanzlei reinkam, ist sowieso ein neues Thema. Das heißt Automatisierungsgrad gleich null. Jedes Thema zwar in einem gewissen Kontext immer irgendwie gleich, aber dann doch so unterschiedlich, weil die Voraussetzungen unterschiedlich sind, die Mandanten unterschiedlich und somit musst du immer wieder neu ansetzen und erstmal dieses komplexe Gebilde, das sich da entsteht, irgendwie auf Papier zu bringen. Die hatte für jedes Thema, für jeden einzelnen Case-Fall, hat die Kollegin sich da, nicht die Kollegin, aber die Dame, mit der ich mich da unterhalten habe, hat die sich eine Mindmap gebastelt. Das fand ich sehr, sehr spannend, weil das eine schöne Art und Weise ist, sich erstmal Wissen zu erschließen und das zu verästeln, obwohl es eine ganz, ganz klassische Mindwelt war, aber durch diese Verästelung für sich auch festgestellt hat, wo es Verknüpfungen gibt. Und das spannende Thema ist, dass sie das für sich einfach mal den Kolleginnen freistellen wollte und auch mitteilen wollte, Und die Unternehmung und diese Kanzlei sich das angeguckt hat und dann festgestellt hat, Mensch, das kann uns helfen in der Zusammenführung von Informationen und auch in der Begleitung und auch in den Auslegungen von den Rechtsfällen. Und somit haben die dieses Mindmap als Organisationskulturelement genommen und gesagt haben, für jeden Case… brauchen wir, das kann man dann auch digital unterstützen, brauchen wir dann eine Mindmap, die dahinter liegt, um in dieses Thema reinzugehen. Und das hat die Organisation aus so einem Art, man könnte jetzt sagen so ein Bottom-up-Thema entwickelt. Es macht aber sehr, sehr viel aus, ob die Organisation das überhaupt zulässt oder ob es dann schon sehr, sehr starke Verfahren gibt, wie zum Beispiel im behördlichen Kontext, wo eben dann auch das Thema Abarbeiten von Sachverhalten einfach Tagesordnungen hat. Dass man sich da mit solchen Themen sehr, sehr schwer tut und so sagen kann, wie sagt man immer schön in der Organisationsentwicklung, die Instrumente sind kulturstiftend. Also wenn ich ein Instrument nutze, jetzt zum Beispiel ein Mindmap, dann bringt dieses Tool an sich schon mal eine Art Organisationskultur mit sich. Mache ich jetzt ein agiles Mindset, weil wir sagen, hey, wir arbeiten jetzt nach Kanban, dann ist diese Kanban-Methode automatisch Kulturbringer. Und das stellen wir fest, dass diese Tools, wenn sie eingesetzt werden, sei es jetzt über eine Mindmap-Logik oder ich bin agil unterwegs, wie auch immer, dass das für manche Organisationskulturen überhaupt nicht passt. Und da kommt dieser Working-Learning-Gap automatisch über die Organisationsebene wieder rein, unbeabsichtigt und total unbewusst, weil man sich gar nicht darüber erstmal die Gedanken gemacht hat, was macht das eigentlich im Nachgang mit unserer Organisation, weil man vielleicht erstmal drauf guckt, welchen Schmerz will ich als erstes damit lösen.
Dierk
Ja, finde ich auch wieder ein sehr schönes Beispiel. Also auch dieses Zitat, Instrumente sind Kulturstift, finde ich auch sehr, sehr interessant. Auch das ist neu für mich. Also der Inhalt ist nicht neu für mich, aber dieses Zitat, also ich habe wieder was gelernt, schon das dritte heute, was ich gelernt habe. Ganz bewusst gelernt habe. Spaß beiseite. Was ich interessant finde, ist, dass diese Anwältin, mit der du gesprochen hast, ja sich durch ihr Arbeitsgebiet darauf einstellen musste, dass sie immer neue Themen hat. Sie hat durch diese Mindmaps, wie ich finde, so eine Art Checkliste für sich gehabt. Also, dass sie zumindest weiß, wenn jetzt ein Arbeitsrechtsfall reinkommt, dass sie nicht ins Grundgesetz gucken muss oder vielleicht nur mal am Rande bei ganz, ganz krassen Themen. dass sie nicht, weiß ich nicht, wenn ein BGB-Fall kommt, dass sie dann irgendwie ins HGB guckt. Also, dass sie eine Art Checkliste hat, das kann man sicherlich auch ein bisschen strukturieren, aber ansonsten war für sie ganz klar, ich muss immer neu lernen. Das war wahrscheinlich für sie auch ein Grund, diesen Beruf zu ergreifen. Und wenn ich jetzt an die Admins denke, die vielleicht sogar über die letzten 10, 20 Jahre weiß ich nicht, 30 Jahre administriert haben. Das waren ja immer relativ einfache Tätigkeiten, wo man zwar das Wissen brauchte, also ich wollte sie nicht als zu einfach abklassifizieren, aber sie waren eben doch relativ strukturiert und das ändert sich ja, weil es ja viel komplizierter wird in den Abhängigkeiten und in der gesamten Technik. Also das ist vielleicht auch da ein Punkt, dass man das mitnehmen kann, dass man Menschen, die vielleicht bisher strukturiert gearbeitet haben, dass man ihnen auch zeigt, wie sie diese Strukturierung auch auf neue Inhalte übertragen können.
Simon
Ja, und vor allem auch darüber sprechen. Das ist etwas, was ich sehr, sehr wenig sehe bei Unternehmen. Die, die es machen, die sind dann auch schon sehr, sehr sensibel in dem Bereich, gehen da auch gut um. Aber es lohnt sich natürlich auch mal über das Thema Lernen an sich wieder zu sprechen. Es ist vielleicht oft ein verstaubter Begriff. Heute geht es um Unlearning, Relearning, Upskilling, wie sie alle sagen. bezeichnet werden diese Begriffe, aber im Großen und Ganzen geht es eigentlich um das Thema Lernen und diese Lernzeit irgendwie in den Alltag reinzubringen…. Und was ich sehr, sehr selten sehe, das wäre so ein Wunsch auch an die Organisationen, vielleicht sich mal Gedanken zu machen, welche Methoden werden denn überhaupt genutzt? Also welche Methoden finden in welchen Abteilungen statt oder welche Methoden führen denn in welchen Situationen zum Erfolg und welche nicht? Auf einzelner Ebene oder eben auf organisationaler Ebene? Also ist die Kanban-Struktur jetzt für die Softwareentwickler gut? Ja, aber hilft uns das aber auch im Vertrieb?
Dierk
Zum Beispiel, ja. Also bei mir rennst du da mittlerweile offene Türen ein. Du hast ja in deiner Vorstellung, haben wir ja gehört, dass du Corporate Learning Coach bist. Ich habe das mittlerweile auch abgeschlossen, die Ausbildung dazu. Ich bin Lerncoach und das ist für mich wirklich ein wichtiges Thema, so eine Art, ich würde sagen, Herzensthema. wo es wirklich darum geht, den Menschen das Lernen wieder näher zu bringen. Und zwar nicht auf der Schüler- oder Studentenebene oder Jugendlichebene, sondern auf der Ebene von Erwachsenen, die im Berufsleben stehen. Deswegen war ja für mich auch sofort klar bei dem Newsletter von euch, da müssen wir drüber sprechen. Weil ich glaube schon, wir reden alle von lebenslangem Lernen. Das ist überdrüber, lebenslanges Lernen. Aber Working Learning Gap steht dagegen. Ganz klar. So, ich habe vom Newsletter gesprochen, den nennt ihr Lernoletter. Ihr sprecht in dem Newsletter von kleinen, ritualisierten Lernmomenten. Kannst du da nochmal so ein paar Beispiele geben, wie man das vielleicht für sich auch etwas im Alltag besser integrieren kann?
Simon
Ich habe zum Beispiel für mich heute Nachmittag, Freitagnachmittag mache ich das immer, habe ich immer so ein Ritual, dass ich die Woche für mich nochmal ganz bewusst abschließe. Das war für mich am Anfang ein Kampf, das durchzuhalten, aber ich habe es zweimal gemacht. Beim dritten Mal habe ich es dann ausgelassen, habe aber beim dritten Mal festgestellt, als ich es ausgelassen habe, mir fehlt was. Und dieses ritualisierende Element ist nichts anderes, als dass ich mir eine Timeboxing-Variante aufbaue. Das heißt, ich nehme mir einfach Zeit und reflektiere über die Woche hinweg, was ist gut gelaufen, was ist schlecht gelaufen und was könnte ich vielleicht in der einen oder anderen Situation nochmal ein bisschen weiterführen. Also so eine Art Start-Stop-Continue, ein bisschen übersetzt. Und dieses Ritual hat mir geholfen, die Woche nochmal zu reflektieren und auch auf die nächste Woche zu gucken, um gewisse Dinge vielleicht auch anders zu machen. Und ich habe das einfach mal begonnen, weil ich aus dieser Getting-Things-Done-Methode von David Allen mir abgeguckt habe und gesagt habe, naja, da war meine Neugier da dran, da will ich mal gucken, ob die Methode wirklich so toll ist oder ob die das auch ob sie auch mir hilft. Und im Großen und Ganzen mache ich viele Dinge, die da auch schon beschrieben sind, aber eins habe ich bisher nicht so aufgesetzt, und zwar dieses immer wiederkehrende, dieses immer wieder zu den gleichen Zeiten auch dieses Thema zu reflektieren und auch sich überhaupt die Zeit zu nehmen, auf gewisse Dinge zurückzugucken. Und das habe ich zweimal gemacht und das fand ich beim ersten Mal sehr, sehr spannend, weil ich es einfach ausprobieren wollte. Beim zweiten Mal war es schon irgendwie ein bisschen Routine und so sagen kann, jetzt muss ich mir wieder die Zeit nehmen. Deswegen habe ich es beim dritten Mal nicht gemacht, also den dritten Freitag. Und dann hat es mich aber so geärgert und irgendwie hat mir dadurch, und das fand ich ganz spannend vom Effekt her, ich hatte das Gefühl, etwas zu verpassen und ich hatte auch das Gefühl, dass ich mir gerade etwas Schlechtes tue. Und deswegen habe ich mich am Samstag darauf nachgeholt und habe mir dann diese Zeit, die ich mir am Freitag eigentlich geblockt habe, dann am Samstag nachgeholt. Und dadurch habe ich einen Effekt erkannt, dass wenn man das zwei-, dreimal macht, schon auch und vor allem, wenn das einem selbst was bringt, und das ist eigentlich das große Thema, was diesen Working Learning Gap eigentlich dann auch sehr, sehr gut schließen lässt oder was ein gutes Hilfsmittel sein kann, um diesen Schluss zu kriegen, es darf schon was sein, was diesem Thema What’s in it for me bringt. Also wenn das mir nichts bringt, Stichwort Sinn oder auch Mehrwert, dann ist natürlich die Motivation jetzt nicht wirklich sehr hoch. Und das habe ich bei mir erkannt durch eine Art Nicht-Erleben und eine Art Mensch, das fehlt mir jetzt, habe ich erkannt, dass das für mich ein großer Mehrwert ist. Und deswegen habe ich diesen Freitagnachmittag, das sind dann zwei Stunden, Danach schließe ich auch ab, da fahre ich dann auch einen Rechner runter und dann ist das für mich wirklich so ein Abschluss. Und das, muss ich sagen, bringt für mich erstens mal auch Ruhe fürs Wochenende und auch nochmal so einen Abschluss von der Woche, egal wie sie war. Und es schafft für mich so eine Art kleines Kapitel, was ich dann schließe und ich weiß dann nächste Woche am Montag geht dann das neue Kapitel ab.
Dierk
Ja, finde ich interessant, gerade weil du ja vorhin gesagt hattest, dass Working Learning Gap die Arbeitszeit betrifft. Dann müsste man das eben in der Arbeitszeit sich wirklich entsprechend einplanen. Und ja, man sollte es den Kollegen nicht sagen, dass man das macht, weil die sitzen dann ja, du sitzt ja da, du kannst ja noch was arbeiten. Nein, wenn ich jetzt eine Stunde mache von drei bis vier oder von zwei bis drei, dann bin ich davor schon quasi im Wochenende, weil ich danach reflektiere. Und dann sind wir bei den anderen Themen wieder. Das ist ja keine produktive Zeit. Die kann man ja nicht fakturieren. Und was machst du denn da? Hm.
Simon
Das stimmt. Ich erlebe aber auch Führungskräfte, die diese Zeit sich nutzen und sich auch bewusst wegstehlen von ihrer Mannschaft. Ich hatte eine Diskussion auch dazu mit einem Abteilungsleiter in der Produktion in so einer Fertigung, der immer sichtbar war auf der Fertigung. Der hatte da so eine kleine Box neben der Fertigungstraße…. Und der hat gesagt, wenn er für sich eine Zeit in Anspruch nehmen wollte, um sich da irgendwie einer Art Retrospektive zu unterziehen, dann ist der immer greifbar, egal ob Tür zu oder wie auch immer. Deswegen hat er gesagt, er geht bewusst raus aus diesem Büro und macht sich unsichtbar für die Leute. Nicht dadurch, weil er damit nicht sichtbar ist oder weil es auf einem Produktivitätsaspekt landet, sondern einfach, weil er eine Zeit für sich mal braucht. Und das fand ich sehr spannend. Jetzt bin ich in meinem Einzelbüro, da kann ich jetzt relativ, da stört mich vielleicht nur der Amazon-Bote oder wer da gerade vorbeikommt, das ist doch relativ machbar. Aber auch das habe ich gelernt, wenn es auch um digitale Themen geht. Das heißt, da ist dann Teams aus, da gibt es dann keine Chatnachrichten. Das Handy liegt übrigens auch weit weg. Das ist auch etwas, was ich da lernen musste, weil es einfach ein guter Ablenkungsträger ist.
Dierk
So, jetzt gucken wir mal ein bisschen nach vorne. Wir nähern uns dem Ende dieser Episode und jetzt gucken wir mal ein bisschen in die Zukunft. weil ihr darüber auch in eurem Newsletter immer sehr viel schön spricht. Was müsste denn passieren, damit Lernen im Arbeitskontext wieder mit Vorfreude verbunden wird? Also, dass die Leute das wirklich mit Freude genießen. Also genauso wie man sich zum Geburtstag freut auf ein Geschenk, auf die Überraschung oder eben Adventskalender. Also was würdest du dir da wünschen?
Simon
Wenn ich mir da was wünschen dürfte, dann wäre das gerade so in der aktuellen Situation ein bewussterer Umgang mit dem Thema künstliche Intelligenz, weil ich da sehr stark feststelle, dass die KI gerade auch genutzt wird, um Prozesse zu automatisieren. Das ist ja schön und gut. Das heißt, man schafft sich auf der einen Seite ein bisschen Zeit. Und das wäre jetzt mein Wunsch, diese Zeit, die frei wird, auch dafür zu nutzen, um die Prozesse und auch die Dinge, die man verrichtet hat, einfach mal zu rekapitulieren und auch auf die neuen Dinge aufzusetzen. Also diese gewonnene Zeit fürs Lernen zu nutzen. Weil was ich feststelle, ist häufig, dass wenn diese gewonnene Zeit durch Automatisierung frei wird, kommt dann ein neuer Arbeitsvorgang, der dann diese Zeit sozusagen füllt. Das heißt, wir sprechen irgendwann mal von dem Thema Arbeitsverdichtung und irgendwann haben wir so eine Arbeitsverdichtung drin, die durch lauter automatisierte Prozesse verrichtet wird, dass das Lernen und die Lernzeit komplett vielleicht gar nicht mehr sichtbar ist, weil wir sagen, wir müssen uns irgendwie in diesem Prozessgedanken dann wirklich wieder eine Zeit freischaufeln. Das heißt, mein Wunsch wäre, wenn es Automatisierungen gäbe, und viele Firmen sind ja da gerade dabei, viel in diese Richtung zu tun, diese gewonnene Zeit dann auch für etwas zu nutzen, was man dann auch wieder die Lernzeit oder auch eine Challenge sein kann, wo man wieder was ausprobiert. Das ist das eine. Und das andere wäre für mich, dass es grundsätzlich auch Rahmenwerke gibt, die das Thema Lernen, das Thema organisationales Lernen auch im unternehmerischen Kontext höher priorisiert, weil ich merke auch, dass wenn es größere Unternehmen gibt, die Projekte haben und diese Projekte priorisieren und man häufig dann auch von Projektleitungen mitbekommt, dass diese Projekte schon dem Ende nahen, dass dort auch keine keine Priorisierung, keine Wertschätzung mehr stattfindet. Also alles, was zusätzlich nötig ist, um für dieses Projekt, also Lernen im Projekt in dem Fall, auch gar nicht mehr diese Priorisierung von der Organisation her zu bekommen. Das heißt, die abgeschlossenen Projekte oder die Projekte, die schon irgendwie auslaufen und sagen, ja, das muss man ja nur noch implementieren, das muss man ja nur noch machen. Wir haben es ja strategisch definiert, wir haben das Blueprint aufgestellt, wir haben die Ideen festgestellt, jetzt läuft das schon an, eigentlich muss man es jetzt nur noch fertig machen. Solche Sprüche höre ich sehr häufig, jetzt müsst ihr es ja nur noch fertig machen und dann sind wir schon beim nächsten Thema. Wenn da ein bisschen eigentlich mehr Zeit, wir haben halt nur 24 Stunden am Tag, die hat jeder von uns, also ich habe noch keinen Menschen getroffen, der mehr Stunden zur Verfügung hatte, ich nicht. Also wenn du mal irgendjemanden triffst, der mehr als 24 Stunden hat, dann melde diese Person gerne an mich. Wir haben nur diese Zeit und davon haben wir halt nur acht Stunden Arbeitszeit im Schnitt und von der Zeit brauchen wir, gerade auch in der ganzen gesellschaftlichen und technologischen Entwicklung, die uns häufig von Asien und Nordamerika vorgelegt wird, dass wir dort eigentlich wieder zu unseren Basics zurückkommen, dass wir Ideen generieren und die Ideen kommen häufig eigentlich nur, wenn wir uns Zeit nehmen dafür, irgendwas zu rekapitulieren, reflektieren und uns lernen und zu sagen können, wie setzen die einen oder die anderen Sachen miteinander auf. Und das schaffen wir nicht durch eine Implementierung von irgendwelchen Bots oder von irgendwelchen Agenten, das schaffen wir einfach, indem wir uns hinsetzen mit Kolleginnen und Kollegen und dafür einfach drauf losdenken, ausprobieren, wie gesagt, eine Unkonferenz auch oder ein Unmeeting aufzusetzen und sagen, was machen wir denn eigentlich, was machen wir und was können wir eigentlich in dem Fall tun.
Dierk
Ja, also normalerweise lasse ich solche Wünsche ja stehen. Aber jetzt muss ich doch noch was ergänzen. Und ich muss gar nicht, sondern ich möchte was ergänzen. Und zwar dein erster Wunsch mit dem Thema KI. Wenn ich das ein bisschen kritischer sehe, ich würde dir auf jeden Fall zustimmen, dass die Gefahr da ist, dass man vielleicht nicht neue Themen aufnimmt, sondern noch schlimmer, dass man Menschen aus diesem Arbeitsprozess eben rauslässt, wie auch immer man das macht. Also dass dann diese Verdichtung noch mehr zunimmt und dann die Gefahr noch größer ist, wenn irgendwas passiert, dass dann quasi alles so wie eine Art Kartenhaus zusammenfällt. Und ich finde, bei KI wird es noch mal wichtiger, dass wir Menschen haben, die das verstehen, was die KI da macht, die das überprüfen können. Und diese Menschen, die fallen ja auch nicht vom Himmel. Also ich würde ergänzend zu deinem Wunsch sagen, dass man da eben nicht auf die Effizienz schaut und auf Kostensenkung oder sonst irgendetwas…. Ja, muss passieren, keine Frage, aber auch sich der Tatsache bewusst zu sein, dass das, was wir mit KI anders machen, was wir automatisieren, was wir effizienter machen, was wir besser machen, dass wir da immer uns auch die Zeit nehmen, wie du es gerade auch sagst, das Wissen in die Köpfe der Menschen zu bringen, dass die Menschen wissen, was macht die KI da? Ad 1 und Ad 2, dass die Menschen auch über den gesamten Ablauf, über den gesamten Prozess Bescheid wissen und das Ganze auch verstehen. Und das hat vielleicht noch nicht mal was nur mit KI zu tun, denn seit Jahren kriege ich immer schon Pickel, wenn mir jemand sagt, das kann unser System nicht. Also ich möchte als Kunde etwas und das geht nicht, weil das System das nicht kann. Also das EDV-System kann das nicht oder so, wo ich sage, hä? seid ihr Sklave eures EDV-Systems? Wenn der Kunde etwas möchte und das sinnvoll ist, also klar, es muss sinnvoll sein, dann kann ich doch nicht sagen nein, sondern ich sage, wir machen das und das kriegen wir schon irgendwie im System hin. Also das ist vielleicht gar nicht mal so eine Art KI-Problem, sondern dass wir uns wirklich die Zeit nehmen, nee, dass wir die Zeit bekommen im Unternehmen, uns um so etwas zu kümmern, dass der Wert der menschlichen Arbeit erkannt wird und honoriert wird.
Simon
Ja, das kann ich nur unterschreiben, wenn das Gefühl da ist, nicht mehr gebraucht zu werden, weil andere KI-Agenten das vielleicht übernehmen, dann habe ich auch keine Motivation mehr, sich da irgendwie einzuarbeiten oder was aufzuschlauen. Das bedingt sich einander, ja.
Dierk
Gut, gibt es noch ein letztes Statement, was du loswerden möchtest? Das ist immer so der Abschluss in meinem Podcast, dass man noch eine Art Zusammenfassung bringt oder noch einen Punkt, der dir vielleicht im Rahmen des Gesprächs aufgefallen ist. Gibt es noch so ein letztes Wort von dir?
Simon
Ein letztes Wort von mir ist, wenn wir so viel Zeit verwenden, uns mit dem Thema KI zu beschäftigen, dann dürfen wir uns auch genauso viel Zeit nehmen, uns mit dem Thema Lernen zu beschäftigen.
Dierk
Das ist ein tolles Wort, das lasse ich gerne so stehen. Danke, Simon.
Simon
Danke dir.
Ähnlich wie der Begriff „Berater“ nicht geschützt ist, kann und darf sich jeder heutzutage „Coach“ nennen. Um einen hohen Qualitätsstandard in meinen Tätigkeiten zu halten, habe ich intensiv nach einer hochwertigen Ausbildung gesucht. Fündig wurde ich bei V.I.E.L. Coaching in Hamburg. Die 4 Unternehmensgründer sind jeweils seit über 30 Jahren als Coach erfolgreich am Markt tätig. Die Ausbildung bei V.I.E.L. schließt mit einem Zertifikat ab, dass die hohen internen Anforderungen überprüft und dokumentiert. Um für meine Auftraggeber eine unabhängige Bestätigung bereitstellen zu können, habe ich zusätzlich die offizielle Prüfung des größten deutschen Coaching und Trainingsverbandes erfolgreich abgelegt.
